Budżet kosztów od A do Z – w jaki sposób duże firmy planują koszty działalności?

Niewątpliwie im większe przedsiębiorstwo, tym większa potrzeba efektywnego planowania i monitorowania kosztów działalności. Konieczność wprowadzenia formalnego budżetu kosztów jest ściśle powiązana z delegowaniem odpowiedzialności na menedżerów. Istotą wydzielania centrów odpowiedzialności jest przesunięcie w dół hierarchii firmy decyzyjności w zakresie dysponowania powierzonymi zasobami ludzkimi, materialnymi i finansowymi. Budżet kosztów jest podstawowym narzędziem pozwalającym zdefiniować i kontrolować ograniczenia, w ramach których kierownicy jednostek organizacyjnych powinni realizować powierzone im zadania i cele. W dojrzałych organizacjach menedżerowie poszczególnych komórek włączani są w proces tworzenia budżetu firmy, co pozwala na osiągnięcie lepszej dokładności planowania oraz zapewnia ich identyfikację z ostatecznymi wartościami.

Czym jest budżet kosztów?

Nie wiem, czy ekspertom w dziedzinie kontrolingu udało się ukuć jakąś zgrabną definicję dla budżetu kosztów. Na potrzeby niniejszego artykułu przyjmuję, że budżet kosztów obejmuje zdarzenia gospodarcze, które docelowo rejestrowane będą na kontach segmentu „4” lub „5” wzorcowego planu kont. To chyba najprostsza formuła definiująca substancję, której poświęcimy dalsze rozważania.

Niezależnie od konstrukcji planu kont przedsiębiorstwa oraz „mechaniki” działania systemu finansowo-księgowego odpowiednio zaprojektowany i przygotowany budżet kosztów powinien umożliwić uzyskanie planowanego rachunku zysków i strat zarówno w wariancie kalkulacyjnym, jak i porównawczym. By tak się stało, konieczna jest właściwa struktura pozycji kosztowych (najczęściej zbieżna z analityką kont rodzajowych segmentu „4”) oraz wydzielenie centrów odpowiedzialności, które w ostatecznym rozrachunku mogą zostać jednoznacznie sklasyfikowane jako koszty produkcji, koszty sprzedaży lub koszty ogólnego zarządu.

Centra odpowiedzialności, określane w różnych firmach także jako miejsca powstawania kosztów (MPK) czy centra kosztowe (ang. Cost Centers), wynikają wprost ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tu oczywiście szczegółowość i głębokość analityki wiąże się bezpośrednio z modelem biznesowym oraz skalą działalności przedsiębiorstwa. Typowe ośrodki odpowiedzialności występujące w firmach wykorzystujących bud- żet kosztów obejmują:

• koszty produkcji (wydziały produkcyjne oraz pomocnicze),
• koszty świadczenia usług dla klientów (oddziały terenowe, zespoły),
• koszty sprzedaży (sklepy, salony, placówki, oddziały),
• koszty logistyki i dystrybucji (magazyny, centra logistyczne, flota),
• koszty ogólnego zarządu i administracji (departamenty lub działy centrali, takie jak: Finanse, HR, IT, Administracja…).

Zamykając ten wątek, możemy zatem przyjąć, iż budżet kosztów opisać można jako plan kosztów centrów odpowiedzialności w układzie rodzajowym.

Budżet kosztów a inne elementy modelu budżetowego

Budżetowanie kosztów nie jest izolowanym procesem, lecz integralną częścią większego przedsięwzięcia, jakim jest przygotowanie kompletnego budżetu przedsiębiorstwa. Z tego względu budżet kosztów może mieć wiele powiązań z innymi obszarami modelu budżetowego firmy. W takich przypadkach część kosztów budżetowana jest poza regularnymi formatkami służącymi do planowania kosztów. Typowe przykłady takich zależności to koszty bezpośrednie produkcji, usług czy sprzedaży planowane w sposób zintegrowany w ramach budżetu sprzedaży czy budżet amortyzacji wymagający integracji planów amortyzacji istniejących składników majątku oraz nowych inwestycji przewidzianych w budżecie wydatków kapitałowych.

Marża brutto na sprzedaży

Koszty jednostek ujmowane sprawozdawczo jako koszty bezpośrednie wytworzenia produktów lub usług firmy bardzo często budżetowane są inaczej niż pozostałe koszty działalności przedsiębiorstwa. Materiały, robocizna bezpośrednia czy zużycie mediów na potrzeby produkcji czy świadczenia usług zazwyczaj planowane są w ramach budżetu sprzedaży. Wzorcowo ta część kosztów przedsiębiorstwa budżetowana jest na podstawie kalkulacji kosztu standardowego oraz zakładanego wolumenu sprzedaży poszczególnych asortymentów. Problematyka planowania kosztów standardowych wykracza poza ramy niniejszego artykułu – warto jednak zasygnalizować, iż do kalkulacji niezbędne są zarówno plany ilościowe (produkcji lub sprzedaży), receptury i technologia produkcji, jak również budżet kosztów ogólnych działów produkcyjnych i działalności pomocniczej rozliczanej w koszcie wytworzenia. Te ostatnie elementy planowane są najczęściej identycznie jak koszty pozostałych działów centrali.

Również wybrane pozycje ujmowane w kosztach sprzedaży mogą być planowane w obrębie budżetu sprzedażowego. Koszty, których wartości mogą być jednoznacznie powiązane z ilościowym bądź wartościowym obrotem firmy, takie jak choćby koszty dostaw do klientów czy prowizje dla przedstawicieli handlowych, często wydzielane są z budżetu kosztów ogólnych i planowane w ramach budżetu komercyjnego.

Amortyzacja

Plan amortyzacji dla wszystkich jednostek organizacyjnych przygotowywany jest najczęściej centralnie przez dział finansowy. Kompletny budżet amortyzacji powinien ujmować zarówno zakładane odpisy amortyzacyjne dla istniejących aktywów trwałych i wartości niematerialnych i prawnych przedsiębiorstwa, jak również koszty amortyzacji wynikające z prowadzonych bądź planowanych inwestycji. Z tego względu przygotowanie budżetu amortyzacji jest ściśle powiązane z budżetem nakładów kapitałowych (budżetem inwestycyjnym) spółki. Dział finansowy potrzebuje informacji o wartości kapitalizowanych wydatków na nowe składniki majątku trwałego w poszczególnych centrach kosztowych, ich charakterze (na podstawie którego ustalona zostanie roczna stawka odpisu amortyzacyjnego) oraz przewidywanym terminie rozpoczęcia eksploatacji.