Menedżerowie zarządzający firmami, ktorych działalność opiera się na wiedzy i kreatywności pracowników, często mają problem z właściwym wykorzystaniem ich kompetencji oraz umiejętności. Mając na uwadze dobro firmy oraz rozwój biznesu, powinni także prawidłowo oceniać rentowność prowadzonych przez nich projektów, co nierzadko także przysparza im trudności.
Jednym z najbardziej zauważalnych trendów w rozwiniętych krajach jest wzrost znaczenia nowoczesnych firm usługowych, których działalność opiera się na właściwym wykorzystaniu umiejętności pracowników. Międzynarodowy sektor usług profesjonalnych, skupiający m.in.: firmy doradcze, audytorskie, informatyczne, inżynieryjne, kancelarie prawne i agencje reklamowe, przeżywa w ostatnich latach intensywny wzrost. W przeciwieństwie do firm produkcyjnych największą wartość tego typu organizacji stanowi skumulowana wiedza, będąca zasobem teoretycznie niewyczerpanym. Główne ograniczenie stanowią dostępność pracowników o właściwych kompetencjach oraz czas i budżet przewidziane na wykonanie określonych projektów. Na tym etapie pojawia się problem z rozliczeniem wykorzystania zasobów – wiedzy i kreatywności nie można przecież mierzyć w gramach na sekundę.
(Nie)zawodna intuicja
Firmy budujące swój potencjał na twórczym myśleniu swoich pracowników walczą z odwiecznym dylematem autonomii i kontroli. Z jednej strony ich siłą napędową jest wiedza pracowników oraz ich zdolność do niestandardowych działań. Z drugiej zaś – występuje ciągła bariera sprawnego zarządzania tego typu firmami w sytuacji dynamicznego wzrostu liczby i złożoności projektów oraz zwiększonego zaangażowania konsultantów.
Rozterki menedżerów potwierdzają wyniki cyklicznych badań realizowanych przez firmę Todis Consulting Group1 wśród polskich firm z sektora usług profesjonalnych. Mają one na celu poznanie strategicznych planów rozwoju, metod organizacji pracy, sposobu przydzielania zasobów osobowych oraz podejścia do realizacji projektów i oceny ich rentowności. Dla większości respondentów największym wyzwaniem organizacyjnym okazała się w tym roku kontrola rentowności projektów oraz finansówfirmy (odpowiednio 63% oraz 41% ankietowanych). W obszarze planowania menedżerowie wspominają o potrzebie lepszego wykorzystywania umiejętności pracowników (37%) oraz konieczności usprawnienia planowania projektów (51%). Jako główne kierunki poprawy rentowności osoby zarządzające firmami usługowymi wymieniają poprawę rentowności projektów (71%) oraz rozwój nowych produktów (blisko połowa badanych). Nasuwa się więc wniosek, iż pomimo coraz większej świadomości w dziedzinie zarządzania firmą profesjonalną i zdobywaniu przez sektor usług większego udziału w rynku, z roku na rok w praktycznym podejściu do kontroli rentowności nadal można upatrywać ważnego pola usprawnień.
Pozostałe 79% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
