Projektowe podejście do organizowania pracy, czy to wewnątrz organizacji, czy w kontaktach między podmiotami gospodarczymi, stało się niemal standardem. Popularność zyskały techniki i koncepcje zarządzania, w tym np. Prince2 czy Agile. Warto jednak pamiętać, że „nowoczesne” metodyki zarządzania czerpią garściami z dorobku zarówno ekonomii, jak też psychologii i antropologii.
Klasyka zarządzania, czy to w odniesieniu do projektu, czy organizacji, koncentruje się na podstawowych funkcjach, czyli planowaniu, organizowaniu, motywowaniu, koordynowaniu i kontrolowaniu. Funkcje te są stałe i tożsame dla każdego działania, niemniej jednak ich geneza związana jest raczej z wykorzystaniem zarządzania w kontrolowaniu organizacji. Współcześnie praktyka biznesowa przewartościowała to podejście, a nacisk kładziony jest na wykorzystanie narzędzi zarządzania w projektach definiowanych jako zbiór aktywności, które mają wspólny zestaw cech, do których przede wszystkim należą: wyodrębniony koniec i początek, cel biznesowy i sparametryzowane zasoby1. Dodatkowo projekt musi kończyć się powstaniem jego namacalnych efektów, czyli produktów, które towarzyszą jego celowi lub celom oraz rezultatowi lub rezultatom.
Popularyzacja projektowego podejścia do realizacji biznesowych celów różnych organizacji zarówno w konwencji wewnętrznej, jak też zewnętrznej wymogła konieczność modyfikacji podejścia do stosowania narzędzi zarządczych w sterowaniu tak złożonym organizmem, co skutkowało powstaniem nowych nurtów poszerzających tradycyjne podejście do uznanych i dobrze opisanych mechanizmów.
Zarządzanie oparte na produktach
Presja na projektowe podejście w działalności biznesowej wymusiła zmianę paradygmatów zarządzania. Kaskadowe podejście do kierowania projektami przestało pełnić wiodącą rolę, zatem konieczne stało się przewartościowanie podejścia do projektów i jego efektów. Rezultatem takiej ewolucji było powstanie koncepcji zarządzania projektem opartej na produktach – Prince2 (Projects in Controlled Environments). Zakłada ona, że w centrum zainteresowania każdego zespołu realizującego projekt powinien być jego produkt lub projekty, i to temu podporządkowane jest stosowanie odpowiednich narzędzi zarządczych. Koncepcja Prince2 przyjmuje, że metodyka ta może być stosowana do prowadzenia dowolnie skalowanych projektów (dużych, średnich, małych) oraz w dowolnej organizacji, pod warunkiem stosowania wytycznych. Publikacja zasad Prince2 w 1996 r. potwierdziła to założenie, a metodyka ta zyskiwała na popularności m.in. dlatego, że sama dokumentacja Prince2 była od początku kompletna i zrozumiała dla potencjalnych użytkowników, co nie oznacza jednak, że jest ona łatwa w stosowaniu.
Prince2 jako metodyka zarządzania projektami ma swoje główne cechy lub inaczej pryncypia, do których należy zaliczyć:
- założony dla każdego projektu czas trwania (jasno wyartykułowany początek i koniec projektu);
- produkty biznesowe: mierzalne i zdefiniowane już na początku projektu. Jest to jedno z głównych założeń metodyki, gdyż powodzenie projektu mierzone jest m.in. poprzez ocenę jego produktów biznesowych;
- określoną systematykę działań, która służy do budowy produktów biznesowych;
- zdefiniowaną i opisaną w dokumentacji projektu strukturą organizacji, która ma sparametryzowany zakres obowiązków oraz wydzielone role biznesowe. Struktura ta musi być adekwatna do realizowanego projektu i jasno określona, aby każdy zaangażowany w realizację projektu wiedział, jaki jest podział obowiązków oraz kto kieruje projektem i go nadzoruje.
Pozostałe 64% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
