Controlling w podejściu procesowym zakłada, że zysk przedsiębiorstwa wynika z realizacji procesów, które generują koszty oraz przychody. Jest dostosowany do procesów realizowanych w firmie, wspomaga je i kształtuje.
Funkcja zarządzania procesowego może być rozpatrywana na dwóch płaszczyznach. Pierwsza to podejście operacyjne wynikające z potrzeby usprawnienia procesu, oddziału lub departamentu. W tym przypadku wprowadzenie BPM (Business Process Management) nie jest skorelowane ze strategią, służy jedynie do uzyskania bieżących korzyści.
Drugi wariant jest ściśle skorelowany ze strategią organizacji, tzn. ma miejsce wtedy, gdy zarząd widzi potrzebę przebudowania modelu funkcjonowania organizacji w celu osiągnięcia kluczowych korzyści rynkowych. W rezultacie organizacja będzie musiała nie tylko optymalizować procesy, ale także diametralnie przebudowywać kilka lub większość obszarów.
W zależności od tego, który model wybiera organizacja, będą wynikać podejście i oczekiwania względem sfery controllingowej. Zanim jednak do tego dojdzie, należy w organizacji klarownie wytłumaczyć najważniejsze aspekty BPM.
Podstawowe zasady zarządzania procesowego:
- Organizacja musi zmienić pojmowanie struktury, odejście od silosów i przejście w struktury procesowe.
- Zarządzanie procesowe jest oparte na zasadach ciągłego doskonalenia. Nie istnieje idealny ostateczny model organizacji.
- Organizacja musi zarządzać każdym procesem z osobna, ale także rozumieć korelacje zachodzące między nimi.
- Atmosfera zmian powinna być wdrażana od góry do dołu, a same zmiany powinny przychodzić z dołu do góry organizacji.
- Efekt optymalizacji procesu powinien być większy niż koszty powstałe w innym miejscu, należy poszukiwać optimum dla całego systemu, nie zaś dla składowych jego elementów.
Te podstawowe zasady zarządzania procesowego dotyczą również działów controllingu. Każda z nich musi być oparta na konkretnych danych finansowych i danych rynkowych. Zwłaszcza punkty 3 i 5 są oparte w dużej mierze na funkcjach controllingowych. Właściciel obszaru lub procesu nie jest w stanie przewidzieć korelacji między procesami. To właśnie funkcja controllingu powinna dostarczyć informacji, czy dana zmiana kroku procesowego w ostateczności wpłynie pozytywnie na cały system.
Rola controllingu w zarządzaniu procesowym jest wskazana jako wsparcie w realizacji zadań:
- optymalizacji czasu trwania procesu,
- redukcji kosztów,
- poprawy produktu procesu.
Jednak by realizować powyższe cele, trzeba znaleźć dla nich konkretny punkt odniesienia. Może być nim kryterium celu. W tym obszarze rolą controllingu jest kontrola zgodności celów (w szczególności celów finansowych) z założeniami strategicznymi organizacji. Skuteczny system zarządzania przez cele musi w sposób racjonalny kaskadować cele procesowe na cele strategiczne. Całość musi być spójna i logiczna. Często na tym etapie okazuje się, że organizacja działa w trybie myślenia życzeniowego, ponieważ plany strategiczne nie są skorelowane z realnymi celami procesowymi. W takim wypadku istnieją trzy rozwiązania: upewnić się, czy cele są niedoszacowane, czy istnieje możliwość dodatkowej optymalizacji procesu i ostatecznie, jeśli obie poprzednie metody nie przyniosą efektu, warto rozważyć zmianę założeń strategicznych. Cele procesowe mogą dotyczyć:
- rentowności rynków,
- rentowności produktów,
- sieci dystrybucji,
- rentowności klientów,
- możliwości produkcyjnych.
Pozostałe 61% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
