Rok 2010 – powódź w południowych regionach Polski. Część zakładów produkcyjnych, firm usługowych oraz gospodarstw domowych znalazła się pod wodą. Straż pożarna, lokalne władze, a także pracownicy jednej z hut biorą aktywny udział w zabezpieczeniu jej przed wdarciem się wody. Tymczasem w hucie... trwa normalna produkcja.
W tych trudnych okolicznościach zakład chciał zrealizować zamówienie dla jednej z fabryk samochodów. Pojawił się jednak problem – w jaki sposób dostarczyć wyroby do czekającego na nie kontrahenta? Rozwiązaniem okazał się transport za pomocą helikopterów. Akcja, mimo zwiększonych kosztów, zakończyła się sukcesem. Został zrealizowany podstawowy cel – zapewnienie ciągłości produkcji i dostaw do kluczowego odbiorcy. To, oczywiście, jeden z przykładów, w którym firma wyszła obronną ręką z sytuacji kryzysowej. Jednocześnie możemy przytoczyć mnóstwo przypadków, gdzie chaotycznie podejmowane decyzje przyniosły więcej szkód niż zysków. Dlaczego? Głównie dlatego, że firmy nie były właściwie przygotowane na zdarzenia kryzysowe – nieważne, czy był to duży pożar, awaria podstawowej linii produkcyjnej czy niespodziewana absencja pracowników. Aby nie musieć odwoływać się do znanego „Polak mądry po szkodzie”, warto zawczasu zastanowić się, jak być „mądrym przed”. Początek roku to świetny czas na podjęcie wyzwania i przygotowanie czarnych scenariuszy zdarzeń szkodowych i możliwości wyjścia z nich. Musimy szczerze odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie są nasze obecne możliwości ograniczenia do minimum konsekwencji zagrożeń i zachowania ciągłości działania bez względu na występujące okoliczności oraz jak powinny one wyglądać docelowo. Kolejnym krokiem będzie zaplanowanie postępowania w sytuacji kryzysowej, w której zazwyczaj menedżerowie wpadają w panikę, podejmując mnóstwo błędnych decyzji, nierzadko pogłębiających katastrofę.
Wprowadzenie
Opisany we wstępie przypadek pokazuje, że w najgorszych chwilach kluczowe są decyzje podjęte szybko, świadomie i w sposób uporządkowany. Tak prowadzone działania „zagrożonych” firm są zazwyczaj dowodem na rzetelne podejście do planowania ciągłości działania. Dlatego plany nie powinny być kolejnymi dokumentami do szuflady, ale poważnymi narzędziami pozwalającymi na ograniczanie skutków kryzysu. Wprawdzie obowiązek ustawowy posiadania planów działań w sytuacjach szczególnych zagrożeń dotyczy jedynie sektora bankowego, telekomunikacyjnego, energetycznego i pocztowego, jednak zarządzanie ciągłością działania leży w dobrze pojętym interesie każdego przedsiębiorstwa.
Doświadczenie rynku ubezpieczeniowego pokazuje, że nie ma firmy, której nie mogłyby dotknąć sytuacje nieprzewidziane, mogące zamienić naszą biznesową rzeczywistość w „piekło”. Jak więc przygotować się do opracowania i wdrożenia planów kryzysowych i jakie trudności mogą nam przy tym towarzyszyć? To dopiero kolejny krok – zacznijmy od uporządkowania informacji o planach ciągłości działania.
Plan Ciągłości Działania (ang. Business Continuity Plan, BCP) jest udokumentowaną procedurą, która daje organizacji wytyczne w zakresie odpowiedzi na zdarzenia oraz odtwarzania operacji po zdarzeniu na z góry zdefiniowanym poziomie. Innymi słowy, opracowując BCP, jesteśmy w stanie szybko i sprawnie zareagować na nieprzewidziane, krytyczne incydenty (pożar, powódź, epidemia, utrata pracowników z unikalną wiedzą i umiejętnościami itd.). Prawidłowa i szybka reakcja pozwoli nam nie tylko zminimalizować skutki tych zdarzeń, ale przede wszystkim dalej realizować działalność na tzw. minimalnym akceptowalnym poziomie, gwarantującym np. utrzymanie strategicznych klientów.
Pozostałe 71% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
