Filozofia Lean Management vs Six Sigma

Chociaż Lean Management i Six Sigma to koncepcje XX-wieczne, nadal wzbudzają duże zainteresowanie firm na całym świecie. Wiele znanych przedsiębiorstw chętnie korzysta z tych metod zarządzania, szukając skutecznego sposobu na pokonanie konkurencji i umocnienie swojej obecności na rynku. Według analityków Aberdeen Group 65% największych światowych firm produkcyjnych wdrożyło zarządzanie zgodnie z zamysłem Lean Management, a kolejnych 20% nad tym pracuje. Nieco mniejszym zainteresowaniem cieszy się Six Sigma – zastosowało ją 45% największych firm, natomiast 22% dopiero zamierza to zrobić¹. Metodą Lean Management pracuje się na przykład w takich firmach, jak Toyota, Ford, Intel czy Nike², natomiast z Six Sigmy korzystają m.in. Amazon, Boeing, Dell i Motorola. Czym różnią się te dwie koncepcje zarządzania i czy mogą się w jakiś sposób uzupełniać? Zanim rozstrzygniemy tę kwestię, przyjrzyjmy się im dokładniej.

Lean Management

Lean Management (pol. szczupłe zarządzanie) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która pojawiła się tuż po II wojnie światowej w fabrykach Toyoty. Sam termin został zaproponowany przez Johna Krafcika, naukowca z Massachusetts Institute of Technology (MIT), który prowadził badania światowej branży motoryzacyjnej w ramach programu IMVP (ang. International Motor Vehicle Program). Wynikało z nich, że „szczupła” strategia Toyoty przy opracowywaniu nowego produktu pozwala zużywać o wiele mniej przestrzeni produkcyjnej i wysiłku pracowników, a także dokonywać mniejszych inwestycji w narzędzia niż w fabrykach amerykańskich, a do tego nowości są wprowadzane w zdecydowanie krótszym czasie. To jednak nie wszystko, okazało się bowiem, że japońskie fabryki utrzymują mniej zapasów niż amerykańskie, a jednocześnie produkują więcej samochodów.

Toyota opracowała Lean Management już w latach 50. XX w., opierając go na dwóch filarach: just-in-time (JIT) i automatyzacji (jidoka). Pierwszy z nich to system dostaw dokładnie na czas, w którym produkcja bazuje na założeniu, że każdy z procesów produkcyjnych korzysta z materiału z poprzedniego procesu, tylko gdy trzeba zastąpić zużyty materiał (system ssący). Dzięki temu można produkować tylko te produkty, na które jest aktualnie popyt, i tylko w takich ilościach, które zapewniają zbyt. Z kolei jidoka to nic innego, jak projektowanie systemów produkcyjnych w taki sposób, aby szybko wykrywać i skutecznie eliminować błędy oraz nieprzestrzeganie standardów.

Lean Management umożliwia systematyczne doskonalenie produkcji krok po kroku, dzień po dniu. Procesy w firmie są analizowane pod kątem marnotrawstwa, co pozwala ograniczyć koszty, a jednocześnie zwiększa efektywności pracy. Model szczupłego zarządzania wyróżnia następujące typy marnotrawstwa:

• zbyt długie oczekiwanie – okresy przestojów maszyn i pracowników,
• defekty – produkty, które zostały wykonane w sposób wadliwy, lub nieodpowiednio wykonane usługi;
• nadprodukcję – wytwarzanie produktu w ilościach większych, niż wskazuje popyt rynku,
• nadprocesowość – wszystkie procesy, czynności i narzędzia, które w rzeczywistości nie są konieczne do wyprodukowania danego produktu o ustalonych parametrach,
• zbędne przemieszczanie się – niepotrzebne w procesie produkcji czynności wykonywane przez pracowników, które są wynikiem niewłaściwej organizacji ich pracy,
• zbędny transport – niepotrzebne przemieszczanie materiałów i produktów,
• zbędne zapasy – magazynowanie zbyt dużej ilości materiałów, półproduktów i produktów,
• waste of skills – w ósmym typie marnotrawstwa identyfikuje się obszary, w których umiejętności pracownika są niewystarczające do wykonywania przypisanej mu części procesu, lub sytuacje, w których pracownik ma wartościowe umiejętności, których jego organizacja nie wykorzystuje.