Większość firm odchodzi już od tradycyjnego zarządzania opartego na strukturach wydziałowych i pionach organizacyjnych. Coraz więcej firm, szczególnie z tzw. nowej gospodarki, o swoim biznesie myśli w sposób procesowy. Transfer technologii jest tak błyskawiczny, że przestaje być przewagą konkurencyjną. Jednocześnie konsumenci postrzegają produkty i rynki jako jednorodne, coraz mniej przywiązując się do marki. W takim środowisku kadra zarządzająca musi skupić się na poszukiwaniu zysku wśród najlepszych i najbardziej efektywnych procesów wewnątrzfirmowych. W nowoczesnej rzeczywistości biznesowej klasyczny rachunek kosztów pełnych, stosujący metodę doliczeniową, nawet dobrze skrojony i przemyślany, nie jest w stanie precyzyjnie skalkulować kosztów. W nowoczesnym biznesie poszukującym precyzyjnych danych z pomocą może przyjść rachunek kosztów działań, z ang. activity based costs.
Żyjemy w czasach, w których bezpośrednie koszty produkcji systematycznie maleją, a pośrednie wskazują tendencje wzrostowe. Przedsiębiorstwo działa na rynku narażonym na silne presje cenowe, a menedżerowie odpowiedzialni za produkcję często negują wartości przypisanych im kosztów produktu. Coraz więcej prac wykonywanych jest przez zrobotyzowane linie produkcyjne, a w coraz większej liczbie fabryk pracuje coraz mniej obsługi. Przez lata wiele technologii znacząco ograniczyło bezpośrednie koszty produkcji i nie tylko sama roboczogodzina, ale też poziom zużycia materiałów i energii uległy wyraźnemu obniżeniu. W gospodarkach rozwiniętych większość kosztów pochłaniają działy pośrednio związane z produkcją, takie jak wydziały serwisowe, departamenty badawczo-rozwojowe, usługi marketingowe, koszty ogólnego zarządu, kontrola jakości i bezpieczeństwa produktów czy centra obsługi klienta.
Rachunek kosztów działań pierwszy raz został zaprezentowany w roku 1987 przez Kaplana, Coopera i Johnsona z Uniwersytetu Harvarda. Metoda ta w rewolucyjny sposób zmieniła myślenie o przedsiębiorstwie i centrach generowania kosztów. Klasyczny rachunek kosztów przypisywał określone części kosztów pośrednich do kosztów produkcji na podstawie kluczy podziałowych (roboczogodzin, maszynogodzin, bezpośrednich płac produkcyjnych i wydziałowych i wielu innych). Zastosowanie kalkulacji doliczeniowej opartej na kluczach podziałowych powodowało, że wydatki rozkładały się proporcjonalnie. W takim wypadku nie jesteśmy w stanie sprawdzić, jakie koszty miała określona partia produktu. Takie podejście rodziło ryzyko, że koszty masowej wytwórczości mogły być mocno przeszacowane, a koszty krótkich serii bardzo niedoszacowane. Konsekwencją korzystania z kalkulacji doliczeniowej mogło być zgubienie wielu ważnych danych, a w określonych sytuacjach można było zauważyć zniekształcenie prawidłowego wyniku kalkulacji kosztów. Stopień skomplikowania asortymentu, jego szerokość i produkcja w różnych seriach to bardzo silne przesłanki do wdrożenia rachunku ABC jako sposobu pomiaru kosztów i działań w firmie.
Rachunek ABC zmienia koncepcję pracy w przedsiębiorstwie. Dzieli działania w firmie na zbiory procesów mające określony wymiar kosztowy. Działania prowadzą do zużycia zasobów w celu prawidłowego obsłużenia klientów firmy. Głównym założeniem tej teorii jest odwrócenie tradycyjnego myślenia. Działania zużywają zasoby, m.in. środki produkcji/pracę (usługi), a zatem to działania powodują powstanie kosztów, z kolei wyroby i usługi generują popyt na działania. Z tego względu tak istotne przy wdrożeniu rachunku ABC jest precyzyjne określenie kosztu jednostkowego naszego produktu czy usługi.
Wdrożenie rachunku ABC
Wprowadzenie nowego sposobu kalkulacji kosztów będzie wymagało dużego zaangażowania i sporych zasobów po stronie jednostki. Koszty wdrożenia obejmą szkolenia pracowników dokonujących pomiaru, wynagrodzenie konsultantów zewnętrznych, zakup lub wytworzenie nowych narzędzi do pomiaru działań, koszty pracy bezpośredniej przy projekcie, koszty działań zaniechanych/alternatywnych itd. Na etapie przedwdrożeniowym trzeba poświęcić bardzo dużo czasu na szczegółową estymację, czy zmiana sposobu pomiaru kosztów będzie opłacalna ekonomicznie. Jest to jeden z kluczowych etapów wdrożenia proponowanych rozwiązań. Jeżeli długoterminowe oszczędności zostaną oszacowane wyżej niż koszty wdrożenia i utrzymania nowego systemu, powinniśmy przystąpić do działania.
Pozostałe 65% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
