Transformacja procesu zakupowego zawsze powinna obejmować te same kroki, niezależnie od branży. Już na samym początku wiele firm pomija zwykle najbardziej oczywisty, a zarazem bardzo potrzebny krok – analizę i segmentację wydatków. Należy skonsolidować wszystkie produkty i usługi, które kupuje dana organizacja lub grupa kapitałowa. I nie ma znaczenia, czy organizacja jest scentralizowana, czy silnie podzielona regionalnie.
Uzyskane w ten sposób dane grupujemy według rodzajów wydatków, czyli tworzymy tzw. kategorie zakupowe (np. beton, flota samochodowa, woda w baniakach, energia elektryczna, folia stretch, opakowania, ulotki marketingowe itp.), a następnie grupujemy je według poziomu wydatków w danym roku. Pozwala to na ustalenie priorytetów w pracy działu zakupów, tzn. od jakich kategorii powinniśmy rozpocząć nasze działania optymalizacyjne. Z reguły kilka kategorii zakupowych generuje 80% naszego budżetu zakupowego, a by je kupić, poświęcamy tylko 20% naszego czasu (są to kategorie z grupy A). Po przeciwnej stronie mamy kategorie grupy C, na które wydajemy tylko 5% budżetu, ale zajmują one ponad 50% naszego czasu. Dla każdej z tych grup musimy korzystać z innych narzędzi zakupowych. Dla kategorii A na pewno będzie to tworzenie strategii zarządzania kategorią, analiza TCO (całkowitych kosztów użytkowania), 5 sił Portera czy cost breakdown. Z kolei dla kategorii C naszym głównym celem powinno być obniżenie kosztów procesu zakupowego i ich realizacji, aby zaoszczędzony czas poświęcić na ważne kategorie A, np. na jego automatyzację z wykorzystaniem katalogów.
Na Rysunku 1 wyniki takiej analizy wykonanej przez międzynarodową firmę budowlaną dla polskiego biznesu.
Firma nigdy wcześniej nie robiła takiej analizy, więc dużym zaskoczeniem była informacja, że 60% wszystkich rocznych wydatków z wszystkich polskich projektów generowały dwie (sic!) pozycje: beton i stal zbrojeniowa. Po tej analizie firma skupiła się na optymalizacji tych dwóch kategorii zakupowych, dzięki czemu uzyskała milionowe oszczędności.
Analiza „ABC” kupowanych na zewnątrz usług budowlanych pokazała natomiast (Rysunek 2), że na żadną z 18 kategorii z tzw. ogona zakupowego firma nie wydawała więcej niż 2% całego budżetu na usługi budowlane. Pytanie brzmi więc, czy warto kupować je oddzielnie, czy może grupowo i szukać jednego dostawcy dla tych kilku drobnych kategorii. Może zapłacimy trochę wyższą cenę, ale oszczędzimy znacznie więcej, obniżając koszty procesu i zmniejszając nakład pracy.
Z procesu analizy wydatków uzyskujemy również informację, u ilu dostawców kupujemy dany produkt czy usługę (np. papier do ksero, usługi sprzątania) i w jakich specyfikacjach. Te dane pozwolą nam na przygotowanie programu standaryzacji w danej kategorii i konsolidację wolumenu w celu uzyskania dodatkowych korzyści negocjacyjnych. Opracowujemy również plan optymalizacji bazy dostawców. Wspólnie z użytkownikiem wewnętrznym kupowanego produktu czy usługi ustalamy maksymalną liczbę dostawców, z którymi będziemy współpracować w ramach danej kategorii zakupowej.
Za wszystkie te działania odpowiedzialny jest tzw. kupiec wiodący (kierownik kategorii), którego powinniśmy wcześniej wyznaczyć. Zależnie od ważności danej kategorii może on zarządzać jedną strategiczną kategorią lub kilkoma mniej krytycznymi. Jedną z kluczowych odpowiedzialności kupca wiodącego jest przygotowanie, wspólnie z wewnętrznym partnerem biznesowym, strategii zakupowej dla swojej (lub swoich) kategorii.
Macierz Kraljica
Bardzo przydatnym narzędziem w porządkowaniu procesu zakupowego i tworzeniu strategii zakupowych jest macierz Kraljica. Opublikowana w końcu lat 70. XX w., nadal powinna stanowić kluczowe narzędzie lidera kategorii.
Macierz ta składa się z dwóch wymiarów: na osi pionowej definiujemy, jaki jest wpływ danej kategorii zakupowej na wynik finansowy firmy, natomiast na osi poziomej – określamy charakter rynku dostawców dla tej kategorii (od pełnej konkurencji do monopolu). Zakwalifikowanie danej kategorii do jednego z segmentów macierzy (Dźwignie, Standardowe, Wąskie Gardło i Strategiczne) wyznacza kupcowi wiodącemu podstawowy cel strategii negocjacyjnej. Będzie on zupełnie inny, jeżeli zaliczyliśmy daną kategorię np. do grupy Dźwignie (duży poziom wydatków, więc duży wpływ na wynik finansowy przy w pełni konkurencyjnym rynku), od tego dla kategorii z grupy Wąskie Gardło (niski poziom wydatków lub wpływ na wynik finansowy przy zmonopolizowanym rynku, na którym jest tylko jeden dostawca). W pierwszym przypadku podstawowym celem będzie konsolidacja wolumenu i wykorzystanie naszej siły zakupowej do uzyskania jak najlepszych warunków handlowych, natomiast w drugim zagwarantowanie ciągłości dostaw, gdyż przy zmonopolizowanym rynku nie mamy odpowiedniej pozycji, aby dyktować warunki. Bez takiej segmentacji z zastosowaniem macierzy Kraljica nie będziemy w stanie przygotować optymalnej strategii zakupowej. Innymi słowy, działamy „na ślepo”.
Efektywna organizacja zakupowa
Kolejnym ważnym krokiem jest zbudowanie efektywnej organizacji zakupowej. Musimy tutaj pamiętać, że proces zakupowy składa się z dwóch różnych etapów (funkcji):
- wybór źródła dostawy (czyli tzw. sourcing – zakupy), którego efektem po negocjacjach z dostawcami jest podpisany kontrakt z wszystkimi koniecznymi warunkami handlowymi;
- zaopatrzenie (tzw. purchasing), czyli generowanie na podstawie podpisanych kontraktów ramowych szczegółowych zamówień na wymagane w danym okresie pozycje, czyli zagwarantowanie bieżących dostaw.
Obie te funkcje są bardzo ważne, ale mają zupełnie inne cele biznesowe i wymagają od pracujących w nich osób zupełnie innych kompetencji i doświadczenia. Dlatego też w najlepszych firmach funkcje te są rozdzielone.
Należy również pamiętać, że cały proces zakupowy powinien być maksymalnie skoordynowany i skonsolidowany poprzez jedną politykę zakupową i standardowe procedury dla całej firmy lub grupy kapitałowej. Nie oznacza to, że musi w całości odbywać się w centrali firmy, choć nic nie stoi na przeszkodzie, by właśnie tak było. Nie jest ważne, w jakiej jednostce organizacyjnej firmy umiejscowiony jest dany kupiec wiodący, pod warunkiem że z danej lokalizacji zarządza on w sposób ustrukturyzowany daną kategorią dla całej organizacji. Oznacza to więc, że np. zarządzanie zakupami floty samochodowej może być równie dobrze prowadzone z Białegostoku, jak i z Warszawy, ale ważne, by nie odbywało się jednocześnie w kilku ośrodkach.
Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
