Zabawa guzikami

Chęć kontrolowania najdrobniejszych nawet aspektów wspólnego podróżowania windą, determinacja do podporządkowania i okiełznania żywiołu, którym bez wątpienia jest kilkuletni chłopiec, była godna lepszej sprawy, nie stała jednak w zbyt dużej sprzeczności z ludzką naturą. Przejawów owego dążenia do „ogarniania” wszystkiego nie brakuje, a już na pewno nie trzeba mnożyć przykładów, pisząc do controllerów.

To, co na gruncie przedsiębiorstwa lub instytucji publicznej działa (nie musztra, lecz controlling) i pozwala – w dużym skrócie myślowym – na ich funkcjonowanie w złożonym i skomplikowanym otoczeniu, niekoniecznie sprawdzi się w relacjach między ludźmi. Przedsiębiorstwa czy instytucje stanowią niejako zespół zasad, reguł, procedur, rutyny i wewnętrznych regulacji. Controlling pozwala mierzyć, jak sprawnie organizacja „porusza się” w wyznaczonych przez nie granicach, a osobom odpowiedzialnym pozwala podejmować decyzje i działania, gdy odchylenie od oczekiwanej wartości jest zbyt duże.

Z tego punktu widzenia pojawia się problem, gdy bezrefleksyjnie będziemy próbowali zakładać sztywny gorset reguł, parametrów i „kejpiajów” na procesy, które często rozpoczynają się od „białej kartki” i mają doprowadzić do określonego rezultatu. W jaki sposób kontrolować (controllować?) projekty, których istotą jest poszukiwanie nowych dróg i rozwiązań, nowych sposobów i większej sprawności? Przecież w swej istocie rzeczy nowe powstają z chaosu w procesie twórczym, dla którego trudno stworzyć wskaźniki efektywności.

Nie znaczy to, rzecz jasna, że projekty, które nierzadko angażują wielkie zespoły ludzi, generują olbrzymie koszty, na dodatek bez gwarancji równie znaczących przychodów, powinny być pozbawione jakiejkolwiek kontroli. Myślę jednak, że jest różnica pomiędzy narażaniem się na ryzyko porażki a przyzwoleniem na kreatywną zabawę guzikami w windzie.