Dekretacja dokumentów, księgowanie a funkcjonujący w przedsiębiorstwie model controllingowy

W małych organizacjach właściciel często jest odpowiedzialny za wszystkie procesy firmy, dzięki czemu potrafi poprawnie opisać każde zdarzenie gospodarcze. Z kolei w większych przedsiębiorstwach funkcjonują odrębne komórki organizacyjne zarządzające wybranym obszarem. Znajdziemy wśród nich m.in.: działy sprzedaży, marketingu, rozwoju, zaopatrzenia, finansów, IT itd. Jeśli wszyscy pracują w tym samym budynku, wówczas mamy ułatwione zadanie, ale czasami przejście z pokoju do pokoju stanowi nie lada wyzwanie. Tego typu wyjątki (niefrasobliwość, brak kompetencji oraz konflikty personalne) pominę w niniejszym opracowaniu, skupiając się głównie na procesach.

Wyobraźmy sobie firmę (branża oraz forma prawna nie mają znaczenia) posiadającą oddziały we wszystkich strategicznie istotnych miastach Polski, działającą również na rynku zagranicznym. W każdym oddziale pracuje 30-40 osób, natomiast w centrali ok. 500. W ciągu miesiąca przepływa ok. 7 tys. dokumentów zakupu, ok. 12 tys. dokumentów sprzedaży oraz ok. 3 tys. dokumentów kadrowych. Początkowo wszystkie dokumenty dostarczane były do centrali, jednak obecnie trafiają do firmy zewnętrznej (w ramach umowy outsourcingu księgowości i kadr). Faktury zakupu muszą zostać opłacone w terminie, a faktury sprzedaży sprawdzone pod kątem nierozliczonych należności. Trzeba również zaktualizować raporty controllingowe (rachunek wyników wraz z analizą poziomów marży, realizacja budżetu, analiza struktury sprzedaży, cash flow, KPI procesów i pracowników itp.). Presja czasu, rozproszona struktura organizacyjna oraz stale rosnące wymagania odnośnie systemu raportowania zwiększają ryzyko uzyskania wypaczonych wyników przekładających się na błędne decyzje biznesowe. W poprzednim wydaniu „Finanse + Controlling” opisałem sposoby na ograniczenie tzw. błędów krytycznych w raportowaniu, natomiast teraz podpowiem, jak zaprojektować oraz utrzymać wspólny język komunikacji pomiędzy menedżerami operacyjnymi, pracownikami księgowości a odbiorcami raportów.

Nietrudno się domyślić, że rolę „tłumacza” pełnią pracownicy księgowości, dla których podatki i rachunkowość są „językiem ojczystym”. Niestety (lub jak kto woli na szczęście) w dzisiejszych czasach jest to niewystarczające. Niezbędna jest znajomość dwóch „języków obcych”, z których pierwszy został ściśle określony przez dział controllingu, a drugi występuje w licznych „dialektach” tworzonych przez poszczególnych menedżerów. O ile opanowanie kodowania controllingowego wydaje się być prostym zadaniem, okupionym mniejszym lub większym (w zależności od zakresu modelu controllingowego) nakładem czasu, o tyle sprawna komunikacja z menedżerami operacyjnymi może okazać się nie lada wyzwaniem. Jakie mamy możliwości? Możemy nauczyć się poszczególnych „dialektów”, żeby z każdym menedżerem komunikować się indywidualnie, rozpoznając lokalizację po nazwiskach lub parafkach na dokumentach, a linię biznesową dobierać, pamiętając, że np. opis „do biura” menedżera A, „drukarki” menedżera B, „materiały eksploatacyjne” menedżera C należy alokować do tej samej linii biznesowej. Jeśli nasz dostawca posługuje się pełnymi nazwami artykułów, np. „papier do drukarki”, mamy ułatwione zadanie, ale jeśli na fakturze widnieją wyłącznie symbole, wówczas identyfikacja właściwej linii biznesowej nie jest taka oczywista. Niniejszą propozycję potraktujmy proszę z przymrużeniem oka… aczkolwiek istnieją jeszcze firmy zatrudniające menedżerów, którzy mówią „przez dwadzieścia lat tak robiłem i było dobrze, a teraz zawracacie mi głowę”. Możemy również podążyć w przeciwnym kierunku, narzucając menedżerom opanowanie języka controllingowego, żeby biegle posługiwali się kodami wszystkich linii biznesowych, lokalizacji, projektów, klientów itp. Skoro księgowa mogła nauczyć się kodowania biznesowego, to dlaczego nie zrobi tego menedżer? Proszę pamiętać, że menedżer operacyjny ma przede wszystkim zarządzać obszarem, za który jest odpowiedzialny (generowanie przychodów, zwiększanie rozpoznawalności marki, gwarancja wysokiej jakości produktów i usług itp.), a opisy faktur muszą odbywać się niejako w tle, minimalnym nakładem pracy. Powoli zmierzam do jedynego właściwego rozwiązania, jakim (w mojej opinii) jest stworzenie „translatora”, za pomocą którego menedżer będzie komunikował się z księgowością.

Na wstępie powinniśmy ściśle określić, poprzez jaki nośnik informacji menedżer operacyjny komunikuje się z księgowością. Może to być model tradycyjny, czyli za pomocą opisów na dokumentach źródłowych, ale także model nowoczesny polegający na opisywaniu dokumentów bezpośrednio w systemie informatycznym. Następnie należy zaprojektować, opracować i zakomunikować wszystkim zainteresowanym model alokacji biznesowej. Niewątpliwie jest to kluczowy etap wdrożenia nowego sposobu komunikacji na linii menedżer operacyjny – księgowość. Błędy na tym etapie mogą okazać się nie do odwrócenia w danym roku obrachunkowym lub wymagające znacznych nakładów finansowych (w tym wielogodzinnej pracy działów controllingu i księgowości). Jeśli zdecydowaliśmy się na elektroniczny obieg dokumentów, wówczas trzeba również skonfigurować i przetestować działanie systemu. Mając już wszelkie niezbędne narzędzia, możemy przystąpić do przeszkolenia pracowników. Okres szkoleniowy powinien trwać co najmniej jeden pełny okres sprawozdawczy (np. miesiąc), czyli do momentu wygenerowania kompletnych raportów controllingowych. Szkolenie można zakończyć, gdy ewentualne błędy w dekretacji występują na skutek pomyłki, a nie niewiedzy pracownika.