Firmy potrzebują narzędzi finansowych, które pomogą poprowadzić je w zgodzie z ich celami. Rachunkowość przerobowa dostarcza menedżerom czytelne i skoncentrowane metody pozwalające podążać w prawidłowym kierunku. Poprzez umożliwienie podejmowania lepszych decyzji biznesowych rachunkowość przerobowa poprawia zdolność przedsiębiorstwa do generowania coraz większej ilości pieniędzy teraz i w przyszłości.
Menedżerowie i właściciele przedsiębiorstw muszą mieć możliwość, aby przewidywać i na bieżąco monitorować wpływ lokalnych decyzji na wyniki całego systemu. Wyzwaniem jest, aby lokalni menedżerowie myśleli jak biznesmeni i podejmowali decyzje dobre dla wyników całego przedsiębiorstwa. Rzeczywistość pokazuje, że menedżerowie poszczególnych działów nie widzą swojego wpływu na przychody firmy, w związku z czym czują, że mają wpływ jedynie na koszty i to tylko te w ich obszarze odpowiedzialności. Dlatego ich działania usprawnieniowe prowadzą do lokalnych optymalizacji. Teoria systemów mówi, że optimum systemu nie jest sumą lokalnych optimów. Jeżeli któraś część systemu osiąga swoją najwyższą efektywność, najczęściej jest to szkodliwe dla całego systemu! W. Deming napisał:
„Obowiązkiem każdej części systemu jest jak najlepsze służenie systemowi jako całości, a nie maksymalizacja własnej produkcji, zysku, sprzedaży czy też jakiejkolwiek innej miary. Niektóre części systemu mogą same pracować ze stratą, aby zapewnić optymalne funkcjonowanie całego systemu, z uwzględnieniem tych części, które przynoszą stratę” (Źródło: Deming, The New Economics, 1997, s. 97).
Dlatego tradycyjna rachunkowość kosztowa (RK) nie powinna być przewodnikiem dla menedżerów. Opiera się na kilku fałszywych założeniach:
- RK zakłada, że możemy mierzyć wpływ danej części systemu na zyskowność przedsiębiorstwa poprzez pomiar, jak dużo kosztów absorbuje dany obszar. Ten sposób analizy może być prawidłowy jedynie w sytuacji, jeśli założymy, że ważność danego zasobu jest zależna od jego kosztu. Jednak fizyka przepływu w fabryce, a za nią teoria ograniczeń, pokazuje, że ważność zasobu uzależniona jest od tego, czy jest on wąskim gardłem, czy nie jest. Wąskie gardło ogranicza wydajność fabryki i nie ma to żadnego powiązania z tym, ile ono kosztuje. Godzina stracona na wąskim gardle to godzina stracona na pokrycie kosztów operacyjnych i wygenerowanie zysku, godzina stracona na zasobie niebędącym wąskim gardłem nie znaczy nic.
- Alokacja kosztów stałych na produkty tworzy złudzenie, że koszty stałe mogą się zmieniać w liniowej proporcji do wielkości produkcji, a w rzeczywistości tak nie jest. W rzeczywistości koszty stałe są stałe, ale dla pewnych skokowych przedziałów. Dla zamówienia w krótkim horyzoncie czasowym koszty stałe nie zmieniają się wraz ze zmianą wielkości produkcji lub rodzajem przetwarzania (Rysunek 1).
- RK zakłada, że w długim horyzoncie czasowym wydajność może zostać zbilansowana z popytem, czyli że wszystkie koszty należy traktować jako zmienne i RK pomoże w dostosowaniu wydajności do popytu i ochroni przed nadmiernymi kosztami. Dobrze to wygląda w teorii, ale w realnym biznesie popyt zmienia się z większą szybkością niż to, jak szybko możemy zmieniać wydajność.
Pozostałe 69% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
