Gdzie zaczyna się zarządzanie portfelem projektów?

Programy i portfele projektów

Zanim przejdziemy dalej, warto chwilę zastanowić się nad różnicą pomiędzy portfelem projektowym a programem projektów. Zarówno portfel, jak i program są zbiorami projektów zgrupowanych (najprościej rzecz ujmując) pod określoną nazwą.

Program to najczęściej zestaw projektów, mających zrealizować określony cel strategiczny firmy – np. rozwinięcie działalności na rynku azjatyckim. W skład takiego programu będą wchodziły potencjalnie takie projekty jak zbudowanie strategii wejścia na rynek azjatycki, rejestracja produktów, zbudowanie struktur sprzedażowych, organizacja lokalizacji firmy i zapewnienie infrastruktury technologicznej. Jak widać, projekty te mają różny charakter – są to projekty prawne, organizacyjne, IT i inne. W takim przypadku cały program musi zrealizować określony cel biznesowy, a nie poszczególne projekty (chociaż wybrane projekty mogą też mieć swoje cele biznesowe).

Na przykład projekt wdrożenia systemu CRM nie przyniesie żadnych efektów biznesowych bez rejestracji produktów i bez uruchomienia struktur sprzedażowych – te projekty, z biznesowego punktu widzenia, powinny być rozpatrywane łącznie. Poszczególne projekty są od siebie zależne, a wyizolowanie zaburza sensowność ich realizacji. Dodatkowo program (tak samo jak projekt) ma wyznaczony początek i koniec realizacji. Jeśli został zrealizowany, jest zamykany. W odróżnieniu od programu portfel nie ma daty zakończenia.

Wszystkie projekty wchodzące w skład portfela mają podobny charakter – np. projektowanie i wdrażanie na rynek nowych produktów. Portfele są realizowane w sposób ciągły, co oznacza, że jedne projekty w portfelu się kończą, inne są przerywane, a na ich miejsce wchodzą nowe projekty z „kolejki pomysłów”. Każdy projekt w portfelu powinien mieć zdefiniowany cel biznesowy i ten sam charakter celu, ale odpowiednio inne parametry jego realizacji. Projekty w zasadzie nie muszą być od siebie zależne, choć takie zależności mogą występować nawet pomiędzy projektami będącymi w różnych portfelach projektowych.

Osiąganie celów strategicznych przez realizowanie projektów

Wdrożenie zarządzania portfelem projektów w praktyce jest ważną kwestią dla organizacji, które poważnie podchodzą do zarządzania projektami. Do dziś powstało wiele dobrych praktyk i standardów z obszaru zarządzania portfelami, np. „The Standard for Portfolio Management – Third Edition”, wydany przez Project Management Institute (PMI). Zarządzanie portfelem projektów jest uznawane za najlepszy sposób na poprawę efektywności środowiska projektowego od czasów powstania metod i standardów dotyczących zarządzania projektami.

W praktyce, ze względu na stale zmieniające się i ryzykowne otoczenie biznesowe, nowoczesne organizacje muszą ciężko pracować, by skutecznie opracować swoje strategie biznesowe i osiągać dobre wyniki. W organizacjach zorientowanych na projekty zasadnicze znaczenie ma wybór i finansowanie właściwych projektów oraz śledzenie ich realizacji jako jedności. Aby być konkurencyjna, organizacja musi mieć dobrze zdefiniowaną misję i wizję oraz jasno określone cele strategiczne. Pozwala to na śledzenie swojego kierunku rozwoju i tworzenie pod nią planów, które później zostaną odzwierciedlone w postaci projektów.

Kierownictwo wyższego szczebla musi dysponować szczegółową wiedzą o organizacji i mieć świadomość wszystkich mocnych i słabych stron jej potencjału. Ponieważ zasoby organizacyjne bywają najczęściej ograniczone, dobre wyniki portfela zależą od starannie wybranych projektów, które są zgodne z przyjętą strategią i wspierają jej cele. Portfolio powinno składać się ze starannie wyselekcjonowanych, priorytetowych, monitorowanych i kontrolowanych projektów oraz dobrze zarządzanych zasobów. W celu zapewnienia dobrego funkcjonowania zarządzanie portfelem wymaga zmiany kulturowej i dobrze przygotowanej komunikacji wewnątrz organizacji.

Jak zarządzać portfelem projektów?

Motywacja i determinacja we wdrażaniu zarządzania portfelami projektów w organizacji może wpłynąć na sposób ich prowadzenia, więc faktyczne wprowadzenie zintegrowanego zarządzania portfelami różni się w zależności od organizacji. Organizacje mogą podjąć decyzję o przyjęciu własnego podejścia do zarządzania portfelami projektów lub mogą polegać na standardach opracowanych przez profesjonalne stowarzyszenia zarządzania projektami, takie jak wcześniej wspomniane standardy PMI lub firmy konsultingowe. Złożoność wprowadzonych standardów, procesów czy narzędzi może również zależeć od wielkości organizacji. W każdym razie determinacja i poświęcenie kierownictwa wyższego szczebla i zarządzających portfelem stanowią rdzeń wdrożenia, gdzie kluczowym aspektem staje się zarządzanie zmianą w organizacji.