KPI w HR (i nie tylko). Skąd brać wskaźniki efektywności i jak ustalać ich poziom docelowy?

Co ciekawe, firmy te wypadają również lepiej w samoocenie mierzenia efektywności swoich działań HR-owych – 32% z nich mierzy wszystkie lub kluczowe działania, podczas gdy w pozostałych firmach robi to 26% respondentów. Warto także zwrócić uwagę na firmy, które uważają, że nie mierzą efektywności żadnych działań HR-owych. Wbrew pozorom wcale nie są to organizacje, które nie korzystają z żadnych wskaźników – przeciętne organizacje udzielające tej odpowiedzi korzystają z 4 KPI, a uczestnicy dwóch ostatnich edycji badania – korzystają przeciętnie niemal z 10 wskaźników. A co z respondentami, którzy uważają, że ich organizacje mierzą kluczowe lub wręcz wszystkie działania HR-owe? W liczbie mierzonych wskaźników HR-owych widać duży postęp – przeciętnie badane firmy, które wskazywały taką odpowiedź w samoocenie mierzą 16 wskaźników, ale firmy uczestniczące również w II edycji badania – korzystają przeciętnie z aż 19 KPI w HR (Tabela 1).

Co nam mówią te dane? Że polskie działy personalne widzą potencjał w KPI i korzystają coraz szerzej z możliwości, jakie dają wskaźniki efektywności. Patrząc na tę samą próbę, możemy też zaryzykować stwierdzeniem, że firmy, które przyglądają się tematowi data-based HR (w końcu branie udziału w badaniach analityki HR wskazuje na zainteresowanie tematem, prawda?) przynajmniej od roku są też bardziej wymagający wobec mierzenia efektywności swoich organizacji. Uznają oni, że niemal 10 wskaźników to za mało, żeby uznać, że chociaż w małym stopniu mierzą efektywność swoich działań.

Czy korzystać z popularnych KPI?

Rotacja, absencje, liczba CV czy poziom zaangażowania to wskaźniki, o których w zasadzie każdy HR-owiec słyszał. Polskie firmy korzystają z nich najczęściej, ale czy fakt, że są one najpopularniejsze oznacza, że są najlepsze dla każdej organizacji?

Korzystanie z tzw. best practice, które uznajemy za wyrocznię i często bezrefleksyjnie kopiujemy do swojej organizacji, jest złe w zasadzie w każdym aspekcie biznesu, a więc i w temacie korzystania z KPI może nas zwieść na manowce. Żeby zrozumieć, na czym polega problem z best practice, warto zastanowić się nad tym, skąd te, ponoć najlepsze, praktyki się biorą. Są trzy schematy.

W schemacie pierwszym główną rolę gra czas. Coś, co z końcem XX wieku było szeroko stosowaną praktyką i podejściem powszechnie uznawanym za najlepsze możliwe, zostało przekazane dalej. I tak przez kolejne lata było to powielane, aż w końcu stało się best practice, które było aktualne wiele lat temu, ale dzisiaj już nie da się go zastosować. Doskonałym przykładem są benefity i porównanie obecnych praktyk z tymi z roku 2019. Widać znaczącą zmianę i intuicyjnie wiemy, że na przykład stosowanie obecnie tego, co sprawdzało się przed pandemią, byłoby nieporozumieniem.

Drugi schemat bierze pod uwagę przykład płynący z góry. To, co sprawdza się na wyższych stopniach hierarchii organizacyjnej, jest kopiowane przez menedżerów średniego szczebla, a później lustrzanie stosowane przez menedżerów liniowych. Niestety, większość praktyk, które sprawdzają się w zarządzaniu na poziomie kadry zarządzającej, niekoniecznie znajdzie zastosowanie w zarządzaniu pracownikami liniowymi.

Trzeci schemat to kopiowanie praktyk między przedsiębiorstwami. W przypadku wskaźników oraz działu personalnego ten schemat interesuje nas najbardziej. Pewne praktyki, które sprawdzają się w płaskiej agilowej strukturze, jeszcze mogą pasować do nieco bardziej rozbudowanej struktury firmy rodzinnej, ale już nijak się nie dopasują do rozbudowanej struktury na przykład firmy finansowej. I w ten sposób powstaje większość dobrych praktyk, jakie obserwujemy — pewna firma lub branża znalazła sposób na bardziej efektywne działanie i wszystkie pozostałe chcą osiągnąć ten sam efekt, stosując takie same rozwiązania. Zapominają przy tym jednak, że każda firma jest inna, a okoliczności, otoczenie i pracownicy mogą zmienić wszystko i sprawić, że best practice zmieni się w best guess.

Co to oznacza w praktyce? Jeżeli nasza organizacja ma płaską strukturę, nie będzie sensu analizować awansów. W firmie, która zatrudnia tylko kobiety, nie będziemy liczyć luki płacowej czy wskaźników diversity & inclusion związanych z płcią. W firmie, która od dłuższego czasu nie rekrutuje, nie będziemy analizować rotacji do roku stażu, a w małej firmie rodzinnej nie będziemy liczyć rotacji wewnętrznej.