Raportowanie wspomagające podejmowanie decyzji

Digitalizacja, networking, globalizacja, IoT (Internet of Things) powodują, że dane są przekazywane w sposób błyskawiczny między ludźmi przebywającymi w różnych miastach, krajach czy na kontynentach. Rozwój technologii powoduje też, że wymiana danych następuje między systemami, urządzeniami, a nawet robotami. Wraz ze wzrostem ilości danych wzrastają także możliwości ich przetwarzania. Big Data to już nie jest świat przyszłości, to teraźniejszość.

Kuriozalne jest jednak to, że choć w ciągu kilku chwil dowiadujemy się o tym, co się wydarzyło w innym rejonie świata, nierzadko miesiącami musimy czekać na informacje, co się dzieje w naszym przedsiębiorstwie. Dlaczego tak jest? Czy przy takim przyroście danych i rozwoju technologii informatycznych do ich przetworzenia potrzebny jest jeszcze controlling? Czy raportowanie pozostanie ważnym zadaniem w controllingu? Czy controller będzie ważną osobą w raportowaniu? W niniejszym artykule postaram się odpowiedzieć na te pytania.

Dane to jeszcze nie informacja, a informacja to jeszcze nie raport. Jeśli na to nałożymy jeszcze interpretację i szum informacyjny, zobaczymy, że raportowanie informacji zarządczej wcale nie jest prostym zagadnieniem.

Raportowanie…

W grudniu 2015 r. po raz pierwszy zetknąłem się ze standardami IBCS, a wiosną 2016 r. uczestniczyłem w warsztatach prowadzonych przez dwóch ojców International Business Communication Standard Associattion (IBCS-A) – dr. Rolfa Hicherta, prof. A.D., i dr. Jürgena Faissta. Przywołuję to wydarzenie, gdyż w jego trakcie moją uwagę przykuło rozróżnienie raportu od statystyki. Według autorów raport to napisany dokument o ustalonej i konsekwentnie stosowanej strukturze formalnej, którego niezbędnym elementem jest interpretacja danych wraz z rekomendacjami. Statystyka natomiast to przedstawienie danych bez wiadomości od autorów.

Jeżeli zatem mówimy o raportowaniu w tym właśnie kontekście, to rola controllera finansowego nabiera dużego znaczenia. Systemy informatyczne do raportowania są w stanie wspomóc controlling w zbieraniu i przetwarzaniu danych, ale nie wyeliminują człowieka w zakresie ich interpretacji. Nie ma możliwości zbudowania algorytmów do wszystkich obszarów zarządzania, gdyż interpretacja zależy od szerszego kontekstu, doświadczeń osób raportujących i nierzadko ma charakter subiektywny. Spójrzmy na dwa przykłady.

Subiektywna ocena informacji

Bardzo często na szkoleniach dla pracowników działów sprzedaży przytaczana jest pewna anegdota. Dwa przedsiębiorstwa produkujące obuwie wysłały swoich przedstawicieli na kontynent afrykański w celu zbadania rynku. Informacja „z terenu” jest taka sama – ludzie w Afryce w większości chodzą na bosaka. Jeden z przedstawicieli komentuje ten fakt, pisząc, że nie widzi tu szansy na rozwinięcie biznesu, bo „wszyscy chodzą boso”, a drugi, że to świetny rynek, bo „wszyscy chodzą boso”. To te komentarze sprawiają, że informacja staje się raportem, gdyż poza czystymi danymi coś raportuje. Oczywiście dla potrzeb naszych rozważań warto uzupełnić te informacje o konkretne dane typu „na X mieszkańców Y chodzi boso” itp., natomiast w przykładzie zwracam uwagę na ogólny sens przekazu, czyli na komentarz i rekomendację.

Szerszy kontekst i wpływ na ocenę

Drugi przykład dotyczy szerszego kontekstu i zaczerpnięty jest z książki Jacka i Suzy Welchów Winning znaczy zwyciężać. Autorzy przytaczają w nim przypadek dwóch firm – Appliances i Plastics. Pierwsza w 1995 r. przechodziła trudny okres, walczyła z konkurencją, która wprowadzała na rynek wysokiej jakości produkty po niskich cenach. Przedsiębiorstwo robiło wszystko, by nadążyć za konkurencją – wprowadziło kilka innowacyjnych produktów, udoskonaliło produkcję, podwyższyło wydajność – a mimo to zyski firmy były o 10% niższe niż planowano. Tymczasem Plastics był w zupełnie innej sytuacji. Ich rynek się rozkręcił, warunki dyktowali dostawcy, zyski firmy były większe o 25% niż w roku ubiegłym i o 10% wyższe niż planowano. Na podstawie informacji finansowych można powiedzieć, że druga firma osiągnęła lepsze wyniki i menedżerom należy się premia, ale nie wyciągajmy pochopnych wniosków. Po rozszerzeniu kontekstu o informację dotyczącą konkurencji ostateczna ocena może nie być taka oczywista. Zyski Appliances były gorsze niż planowano, ale dużo lepsze od jej najważniejszej konkurencji. W przypadku Plastics sytuacja była odwrotna. Na jej rynku zyski były stosunkowo łatwe do osiągnięcia i to dlatego bez większego wysiłku firma zanotowała wzrost, natomiast dużo lepsze wyniki osiągnęła jej bezpośrednia konkurencja (wzrost o 30 i 35%). Szersza perspektywa powoduje, że informacje mogą być zupełnie inaczej zinterpretowane.

To prowadzi do konkluzji, że controller może dzisiaj odegrać znaczącą rolę w raportowaniu, szczególnie jeśli wykorzysta potencjał, jaki dają zaawansowane narzędzia, które zbiorą i przetworzą dla niego dane. Dzięki temu zyskuje on czas niezbędny na ich analizę i przygotowanie raportu dla menedżerów. Wystarczy rozszerzyć kontekst, uzupełnić informacje o komentarz, spojrzeć na nie szerzej i raportować szybciej niż konkurencja.