Zagraniczna ekspansja - słów kilka o formułowaniu strategii oraz pozycjonowaniu przedsiębiorstwa

Ekspansja nie dotyczy już wyłącznie rynków bogatej Europy Zachodniej, lecz również rynków, które mogą dostarczać potencjalnych pracowników lub rozwiązania technologiczne – takich jak RPA, Filipiny, USA – oraz znosić bariery wejścia na dany kontynent. Coraz więcej głosów przemawia za tzw. nearshoringiem¹, który w domyśle ma na celu uzupełnienie braków kadrowych u naszego bliskiego sąsiada w miejsce obecnie popularnego offshoringu². W gąszczu zmian polityczno-społecznych w tzw. bogatej Europie warto zadać sobie pytanie: jaka jest pozycja mojego przedsiębiorstwa oraz jaką chcemy, aby była za rok, trzy, pięć lat? Artykuł kieruję do przedstawicieli kadry zarządzającej tzw. SME³ oraz właścicieli start-upów, którzy odnieśli już pierwsze (lub ciągłe) sukcesy na lokalnych rynkach i poszukują dalszych kierunków.

Z czym kojarzy się Państwu strategia?

Najlepsza strategia to…? Brak strategii! Spotykam się z wieloma przedsiębiorcami, którzy twierdzą, że mają wypracowaną strategię, którą z powodzeniem realizują. W praktyce nie wygląda to źle, przedsiębiorstwo odnotowuje organiczny wzrost oraz realizuje cele, ale jednak czegoś brak. Czego? No właśnie – strategii. Aby lepiej zrozumieć to twierdzenie, chciałbym wyjaśnić, czym jest strategia.

Strategia z greki to sztuka dowodzenia. Składa się na nią kilka aspektów:

• tworzenie i wykonanie planu, tj.
  • formułowanie strategii;
  • ustalenie kamieni milowych oraz celów długoterminowych;
  • przypisanie osób odpowiedzialnych w organizacji za ich realizację (egzekucję);
  • pozycjonowanie przedsiębiorstwa względem otoczenia, tj. analiza SWOT – w tym rozumieniu technika analityczna SWOT polega na zdiagnozowaniu mocnych i słabych stron płynących z wnętrza oraz z otoczenia organizacji. SW to nasze obecnie mocne i słabe strony (lub naszego produktu/usługi), OT to spojrzenie na zewnątrz oraz w przyszłość. Należy zidentyfikować, jak nasze SW może się zmienić w OT oraz odwrotnie, jak OT może wpłynąć na nasze SW;
  • analiza PEST – w wielu przypadkach warto wziąć pod uwagę rozwiniętą formę PESTEL, uwzględniającą następujące czynniki otoczenia:
    • polityczne (political) – np. system przepisów prawnych, politykę fiskalną oraz stabilność władzy, integrację europejską,
    • ekonomiczne (economic) – np. wzrost PKB, inflację, bezrobocie, poziom życia obywateli,
    • socjokulturowe (social) – np. wykształcenie, rozłożenie dochodów, styl życia, preferencje konsumentów,
    • technologiczne (technological) – np. wydatki państwa na badania i rozwój, skupienie branży na rozwoju nowych technologii,
    • środowiskowe (environmental) – np. obostrzenia dotyczące branży w zakresie przepisów środowiskowych, pozwolenia i koncesje,
    • prawne (legal) – przepisy prawne, obowiązujące obostrzenia i regulacje w handlu;
  • analiza konkurencyjności (Porter’s 5 forces) – koncepcja pięciu sił Portera bada pięć czynników, które rozpatrujemy, badając atrakcyjność funkcjonowania w danym sektorze/branży, tj.
    • siłę oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora – jaka jest siła naszej konkurencji, czy istnieje monopol, jak niepowtarzalne są wyroby konkurencji,
    • siłę oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora – podobnie jak w przypadku dostawców ważne są konkurencyjność oraz łatwość i koszt zmiany dostawcy,
    • natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora, które zależy od koncentracji sektora, struktury rynku oraz liczby konkurentów,
    • groźbę pojawiania się nowych producentów: jak łakomym kąskiem jest nasz rynek dla innych graczy? Czy zechcą odebrać nam kawałek tortu? A może to my odbieramy komuś fragment tortu jako dobro komplementarne?
    • groźbę pojawienia się substytutów: jak szybko nasza konkurencja jest w stanie wprowadzić dobro substytucyjne do naszego produktu?;
• trwały wzorzec działania – uporządkowanie chaosu w strukturze organizacyjnej oraz metodologii działania jest bardzo istotne dla trwałego rozwoju. Wizja i misja muszą być długofalowe i nie mogą podlegać drobnym korektom rynku. Wielu początkujących przedsiębiorców nie odróżnia korekty rynku od załamania oraz konieczności wypłynięcia na inne wody. Wtedy stają się pożywką dla wkraczających na żer rekinów;
• kształtowanie własnego „ja” – budowanie marki, zarówno osobistej, jak i przedsiębiorstwa, jest tematem na osobny artykuł. Pomimo wielu głosów oraz zdań na ten temat niezaprzeczalne jest, że rozpoznawalność zwiększa sprzedaż. Jednak rozpoznawalność jest też mieczem obosiecznym – im więcej sprzedajemy, tym bardziej musimy liczyć się z krytyką. Klient ma prawo do krytyki oraz do wyrażania swojego zdania, a budowanie marki polega na sprawnym rozwiązywaniu sporów oraz sytuacji win-win do budowania trwałych relacji z konsumentami oraz klientami.