Blaski i cienie stosowania modelu kapitału ludzkiego. Czy ten model jest dobry na wszystko?

Pracodawcy prześcigają się w pomysłach, w jaki sposób przyciągnąć do organizacji kandydatów spełniających określone kryteria – zarówno pod kątem „twardym” (wiedza merytoryczna, doświadczenie), jak i „miękkim” (kompetencje, cechy osobowościowe, dopasowanie do organizacji). Zazwyczaj stosują jedno z dwóch odmiennych podejść do zarządzania pracownikami: model kapitału ludzkiego bądź model sita.

W pierwszym modelu kluczowa jest hipoteza, zgodnie z którą człowiek uczy się i zmienia przez całe życie. Firmy stosujące to podejście zakładają, że ludzie są lojalni i potrafią związać się emocjonalnie ze swoim miejscem pracy. Niedoświadczonych pracowników postrzega się jako cenne zasoby ludzkie, ponieważ firma może sama zadbać o ich odpowiednie ukształtowanie i ukierunkowanie. Jednocześnie model kapitału ludzkiego zakłada permanentne inwestowanie w dalszy rozwój zawodowy pracowników, co przejawia się głównie w tworzeniu w organizacjach różnorodnych możliwości szkolenia i podnoszenia kwalifikacji. Istotnym aspektem jest również dbałość o dobre samopoczucie oraz zadowolenie z pracy.

Najcenniejszy kapitał

Na gruncie modelu kapitału ludzkiego pracownicy traktowani są jako najcenniejszy zasób firmy. Dlatego też organizacje funkcjonujące zgodnie z tym założeniem stosują przede wszystkim wewnętrzne metody rekrutacji. Przejawia się to w awansowaniu obecnych pracowników firmy, którzy zostali w niej wychowani, rozumieją kulturę organizacji i szanują jej nadrzędne wartości. Jest to rozwiązanie korzystne z wielu powodów, najistotniejszym jest jednak utrzymywanie motywacji pracowników. Ludzie angażują się w pracę nie tylko ze względów finansowych, ale także dzięki możliwości podejmowania samodzielnych decyzji – także tych dotyczących kluczowych zagadnień – i poczucia odpowiedzialności za rezultaty swych działań. Dużym motywatorem jest także możliwość samorealizacji. Stąd też firma, która daje pracownikom liczne szanse na rozwój oraz perspektywę otrzymania awansu uzależnionego od indywidualnych sukcesów zawodowych, jest w ich odczuciu dobrym miejscem pracy.

Co istotne, model kapitału ludzkiego jest bardzo przyjazny dla zatrudnionych, ponieważ dla pracodawcy zwolnienie pracownika jest ostatecznością. Uwaga, czas i pieniądze poświęcone na rozwój jednostki są często argumentami przekonującymi firmy do kontynuowania współpracy. Jeśli pracownik, którego profil osobowościowy jest spójny z oczekiwaniami firmy, nie do końca odnajduje się w powierzonej roli, to zgodnie z modelem kapitału ludzkiego pracodawca przede wszystkim inwestuje w szkolenia lub stara się mu powierzyć taki zakres obowiązków, któremu będzie w stanie sprostać. Zadaniem przełożonego jest nie tylko wyznaczanie zadań, lecz także dbanie o zespół i tworzenie odpowiedniego klimatu pracy.

Warto podkreślić, że model kapitału ludzkiego zakłada, że człowiek jest istotą dążącą do samorealizacji przez własny rozwój, a chęć samodoskonalenia wynika z naturalnej potrzeby. Dlatego dla pracodawców kluczowa jest tutaj współpraca oraz zaufanie. Na sukces firmy wpływają nie tylko najlepsi pracownicy, ale cały zespół. Indywidualna rywalizacja jest postrzegana negatywnie. Przekłada się to również na dynamikę procesów rekrutacyjnych – dużą wagę przywiązuje się do cech osobowości kandydata, takich jak umiejętność pracy w zespole oraz dynamicznym środowisku, chęć doskonalenia się czy lojalność. Posiadane doświadczenie, certyfikaty i dyplomy często schodzą na dalszy plan. Rekruterzy poszukują osób zaangażowanych, potrafiących współpracować, które jednocześnie będą chciały związać się z organizacją na dłuższy czas.