Środowisko produkcyjne współczesnej firmy wytwórczej, a co za tym idzie również działu utrzymania ruchu, staje się coraz bardziej złożone. Liderzy poszukują skutecznych wskaźników, które pozwolą na identyfikację obszarów do poprawy, określenie kolejności działań oraz monitorowanie efektów.
Ktoś kiedyś złośliwie powiedział, że większość działów utrzymania ruchu można podzielić na dwie grupy: takie, które nie rejestrują żadnych lub prawie żadnych wskaźników (nie mając rzetelnych informacji o swoich działaniach), oraz takie, które rejestrują wszystkie wskaźniki, jakie są możliwe, i przez wielość pomiarów i informacji oraz brak priorytetów również nie mają rzetelnych informacji.
Mówi się, że gdy jedziemy samochodem, dwie sytuacje są trudne: gdy nie ma żadnych znaków i gdy znaków jest więcej, niż kierowca może przeczytać – przy czym ta druga sytuacja jest gorsza.
Nawet jeśli przytoczone opinie możemy uznać za przerysowane, bo coraz więcej działów utrzymania ruchu realizuje nowoczesne metody pracy i raportowania, w dalszym ciągu jednak pod dyskusję poddawane są wskaźniki, które w najlepszy sposób będą opisywać efektywność i wydajność służb utrzymania ruchu (UR), jak również pokazywać ciągłe doskonalenie.
Bardzo często padają w takiej sytuacji pytania o to, jak wybrać najlepszy zestaw wskaźników dla obszaru UR. Co mierzyć, a czego nie mierzyć? Jak zbierać dane? I w końcu – jak analizować wyniki?
Celem niniejszego artykułu jest zainspirowanie liderów utrzymania ruchu do odpowiedniego zdefiniowania listy wskaźników dostosowanych do aktualnej sytuacji biznesowej własnej organizacji. Nie istnieje niestety idealny zestaw wskaźników, który powinna stosować każda firma czy każdy dział utrzymania ruchu. Można jednak ustalić podstawowe zasady określające, co mierzyć i jak analizować uzyskane pomiary.
Chciałbym, aby czytelnik umiał podjąć decyzję, jakie kroki wykonać, aby zdefiniować własną listę wskaźników, których używać, a które nieco pominąć, tak aby skutecznie realizować zamierzone przez organizację cele.
Na pewno nie będzie tu porównań, benchmarków, sugestii celów itp., ponieważ każda branża jest inna i nie da się stworzyć zarówno listy wskaźników, jak i benchmarku, które będą pasować do każdego zakładu. W tym obszarze typowe amerykańskie „one size fits all” (jeden rozmiar pasuje wszystkim) nie ma zastosowania. Tutaj wskaźniki i cele muszą być skrojone na miarę. Wskaźniki mają też motywować do ciągłej poprawy, a zdarza się, że benchmarking skutecznie demotywuje, ponieważ jeśli nasze wyniki są najlepsze w branży, to po co je poprawiać? A jednak może warto?
Definicja wskaźników
Zasadniczo mamy trzy grupy wskaźników. Są to wskaźniki zarządcze (Management Indicator – MI), wskaźniki wykonania (Performance Indicator – PI) oraz wskaźniki aktywności (Activity Indicator – AI).
Pierwsza grupa (MI) to wskaźniki wysokiego poziomu, opisujące efektywność zarządzania. Istotną ich cechą jest fakt, że pojedyncze działania nie mają na nie bezpośredniego wpływu, ponieważ z uwagi na swój wysoki poziom (poziom korporacji/całej firmy) są kombinacją wielu zmiennych, jednakże opisują istotną dla zarządzania własność. Przykładem takiego wskaźnika może być EBIT (Earnings Before deducting Interest and Taxes – zysk operacyjny, czyli zysk przed odliczeniem podatków i odsetek), cash flow (przepływy pieniężne). Zazwyczaj zarząd rozlicza się z właścicielami ze swej działalności, wykorzystując tego rodzaju wskaźniki.
Pozostałe 85% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
