Beyond Budgeting. Część 3. Implementacja

Z poprzednich dwóch części opisujących założenia metody Beyond Budgeting wyłania się obraz przedsiębiorstwa, w którym osiąganie celów, jakie wyznacza kierownictwo, nie następuje wskutek realizacji poleceń, ale w którym uruchamiany jest tkwiący w pracownikach potencjał i zaangażowanie. Budżetowanie jest skutkiem myślenia nakazowo-kontrolnego. Precyzyjnie obrazuje to określenie celu budżetowania, które, cytując profesora Komorowskiego, służy „dyscyplinowaniu i kontroli wydatków finansowych, stanowiących element kreowania działalności proefektywnościowej oraz dyscyplinowania czasu realizacji zadań w przedsiębiorstwie” [1]. W Beyond Budgeting na czoło wysuwa się nie dyscyplina, ale tworzenie warunków do wzrostu motywacji i efektywności pracowników.

Wdrożenie zasad BB w przedsiębiorstwie oznacza wprowadzanie zmian, często dotykających fundamentalnych zasad, na których dotychczas się ono opierało. Nie należy zakładać, że zmiany te mogą być przeprowadzone szybko i wszystkie jednocześnie; często jest to proces zapoczątkowany wewnętrznymi szkoleniami i przygotowaniem załogi, który musi być rozłożony na etapy; czasem, co omówiono w dalszej części artykułu, nie wszystkie zasady BB są implementowane. Beyond Budgeting tym się różni od zarządzania na podstawie budżetu, że trudno o propozycję schematycznych, jednolitych rozwiązań. Każda organizacja musi do tych rozwiązań podchodzić indywidualnie i zastosować takie, które maksymalnie uwolnią tkwiące w niej rezerwy.

Case study – Svenska Handelsbanken

Każdy, kto chce zrozumieć zasady, na jakich opiera się koncepcja Beyond Budgeting, powinien poznać historię Svenska Handelsbanken. Wszystko zaczęło się w 1970 roku, gdy firma była w kryzysie, generowała straty i traciła klientów – wtedy na czele banku stanął Jan Wallander. Najważniejszym posunięciem nowego prezesa była radykalna decentralizacja i wydzielenie niezależnych oddziałów, którym przyznano duże uprawnienia (de facto funkcjonowały jak niezależne banki). Bank był największą instytucją tego typu w Szwecji, ale utrzymanie tej pozycji przestało być celem stawianym zarządowi. Postawiono nowy cel – Handelsbanken miał zostać najlepszym i najbardziej dochodowym bankiem komercyjnym w Szwecji. Aby osiągnąć ten cel, należało doprowadzić do optymalizacji wszystkich oddziałów banku.

Standardowe działanie w takiej sytuacji polega na koncentracji oraz ograniczaniu kosztów przez wprowadzenie oszczędnego budżetu i restrykcyjne jego przestrzeganie. Podjęto nieszablonową decyzję: zamiast go rozwijać, postanowiono z niego zrezygnować. Budżet zlikwidowano także dlatego, że był czynnikiem blokującym możliwość wprowadzania szybkich zmian – a właśnie takich zmian bank potrzebował. Budżet, centralny plan oraz raporty wyników – dokumenty, które są fundamentem zarządzania hierarchicznego – zostały zastąpione przez dokumenty określające wspólne wartości, korporacyjne reguły postępowania, ramy, w których działać mogą niezależne zespoły oraz regulacje dotyczące szkolenia i rozwoju personelu. Zaczęto stosować wskaźniki oparte na porównaniach i benchmarkach (wewnętrznych i zewnętrznych). Generalnie ograniczono zakres gromadzonych i analizowanych danych.

Wprowadzono zmiany organizacyjne, spłaszczając strukturę organizacyjną. W efekcie dyrektorowi regionalnemu podlegało około 50-70 oddziałów, co sprawiło, że do jego zadań należały przede wszystkim takie decyzje jak otwieranie, powiększanie, zmniejszanie lub zamknięcie oddziału. Dzięki temu osiągnięto taki efekt, że dyrektor, nawet gdyby miał takie skłonności, nie był w stanie zagłębiać się w szczegóły zarządzania oddziałem. Oddziały ponosiły pełną odpowiedzialność za każdego klienta (niezależnie od jego wielkości) z ich obszaru. Nie narzucano im planów sprzedaży poszczególnych produktów banku – traktowano je nie jako kanały dystrybucyjne, ale jako „osobne banki”. Oddziały mogły, ale nie musiały korzystać z usług oferowanych przez jednostki centralne – jeśli uznały, że nie otrzymują należytego wsparcia lub koszty są zbyt wysokie, mogły zamówić usługę z zewnątrz.

Wynagradzanie personelu oparto na stałych kwotach i zlikwidowano system premiowy. Nikt, łącznie z członkami zarządu, nie miał zdefiniowanej premii za wyniki. Stworzono natomiast specjalny system udziału pracowników w zyskach banku. Jeśli bank osiągnie wynik wyższy od konkurencji, to jedna trzecia tej nadwyżki jest przekazywana do specjalnego funduszu, który niemal w całości inwestuje pozyskane w ten sposób środki w akcje banku. Zasadą jest, że tworzone w ten sposób udziały są dzielone równo pomiędzy wszystkich pracowników. Pracownik może sprzedać swoje udziały w momencie osiągnięcia 60 lat, jest więc przez całe swoje zawodowe życie zainteresowany sukcesami banku. W 1998 roku około 10% akcji banku było przypisanych do pracowników, a ktoś, kto pracował w banku 25 lat, otrzymywał udziały o wartości około 230 000 USD [2].

Bank jest obecnie niekwestionowanym liderem pod względem zyskowności.