Coraz częściej impulsem do wdrożenia systemu zarządzania jakością (SZJ) jest potrzeba posiadania certyfikatu, a nie dostrzega się korzyści doskonalenia organizacji oraz podnoszenia w ten sposób jakości wyrobów i usług.
Duże podmioty narzucają mniejszym obowiązek posiadania wdrożonego i certyfikowanego SZJ. Firmy, aby właściwie odpowiedzieć na te potrzeby, wdrażają skomplikowane i kosztowne systemy. Istnieje jednak rozwiązanie, dzięki któremu doskonalenie może przynieść wymierne korzyści dla firm.Rozwiązaniem, które w Polsce w ostatnim czasie zdobywa coraz większą popularność, jest Kaizen. Po japońsku oznacza ono zmianę na lepsze. Jest to bardziej filozofia niż system zarządzania. Tam, gdzie wdrożony jest Kaizen, panuje atmosfera, w której rozwiązuje się problemy poprzez współdziałanie. Głównym impulsem do zmiany jest eliminacja marnotrawstwa, z japońskiego: muda. Zmiany wdrażane są drobnymi krokami. Jednym z założeń jest wprowadzanie każdego dnia choćby najmniejszego usprawnienia w organizacji. Wprowadzane rozwiązania są zdroworozsądkowe i niskobudżetowe.
Kaizen w Hortimex
Kilka lat temu jeden z pracowników, który miał doświadczenie w pracy w firmie, gdzie funkcjonowało Kaizen, zachwalał stosowane tam rozwiązania.Była to firma produkcyjna i głównie w tym obszarze wdrożone były rozwiązania. Zastanawialiśmy się, na ile może być to interesujące dla takiej firmy jak nasza, która nie ma linii produkcyjnej, a jedynie biura. Pracownik ten zaproponował szefowi Hortimexu odwiedzenie biura pokazowego Kaizen Instytut we Wrocławiu. Przy okazji wizyty gospodarz przeprowadził dla nas prezentację o Kaizen i pokazał nam swoje biuro. To wystarczyło, aby nas przekonać. Zrozumieliśmy, że wdrożenie tej filozofii przyniesie szereg korzyści.
Wdrażanie Kaizen rozpoczęliśmy w 2015 roku. W marcu przeprowadziliśmy szkolenie dla całej załogi z zakresu rozwiązań Kaizen. Wszyscy mieli okazję poznać założenia oraz w formie warsztatowej zrozumieć, o co chodzi. Ćwiczyliśmy, jak zrobić porządki, jak poukładać różne przedmioty, żeby ułatwiać sobie korzystanie z nich i jak przygotować instrukcje (standardy). W kwietniu przystąpiliśmy do przekładania zdobytej wiedzy na praktykę. Rozpoczęliśmy Akcję 5S w całej firmie.
Akcja 5S oparta jest na pięciu krokach, które są w zasadzie istotą Kaizen.
- 1S to selekcja, czyli oddzielenie rzeczy potrzebnych od niepotrzebnych,
- 2S to systematyka, czyli ułożenie przedmiotów w takim porządku, aby eliminować marnotrawstwa i ułatwiać codzienną pracę,
- 3S oznacza sprzątanie,
- 4S to standaryzacja, czyli wprowadzenie standardów postępowania (instrukcji, opisów, oznaczeń itp.), tak by każdy użytkownik w łatwy sposób mógł zrozumieć zastany porządek,
- 5S to samodyscyplina, czyli regularne sprawdzanie, czy wprowadzone standardy są konsekwentnie porządkowane.
W dniu rozpoczęcia Akcji 5S wstrzymaliśmy działania operacyjne, a wszyscy pracownicy, łącznie z kierownictwem, zakasali rękawy i zabrali się do pracy. Przystąpiliśmy do realizacji 1S i 2S.
W całym biurze pracownicy w swoich obszarach (działach) rozpoczęli przegląd wszystkich rzeczy – od dokumentów, poprzez czasopisma, oferty, przybory biurowe, do wyposażenia biura i sprzętu. Podzielono wszystko na rzeczy przydatne i nieprzydatne (1S). Przydatne to te potrzebne do bieżącej pracy. Wśród nieprzydatnych znalazły się od dawna nieużywane przez nikogo dokumenty, nieaktualne oferty, czasopisma, książki, z których nikt nie korzystał, zepsute sprzęty, materiały biurowe, które zalegały w biurkach oraz szereg innych. Zostały one usunięte z obszaru firmy. Oczywiście nie zostały zwyczajnie wyrzucone – również je posegregowano. Dokumenty firmowe przekazaliśmy do archiwum zakładowego, nieużywane książki do biblioteki miejskiej, a do działu zakupów materiałów biurowych – odzyskane materiały, o jakości umożliwiającej ich powtórne wykorzystanie. Wśród materiałów tych były koszulki, segregatory, teczki i wiele innych. Dział zakupów materiałów biurowych dzięki temu zyskał spory zapas, oszczędzając jednocześnie dla firmy wydatki na te cele. Pozostałe rzeczy, których nie potrzebowaliśmy, podzieliliśmy na makulaturę, elektrośmieci oraz pozostałe. W ten sposób okazało się, że sporo regałów pozostało pustych i je również usunęliśmy z obszarów. Tak oto pozyskaliśmy sporo przestrzeni biurowej.
Organizacja miejsca dla rzeczy przydatnych, czyli potrzebnych, pozostających w obszarze, była kolejnym krokiem (2S). Przy wyznaczaniu miejsc kierowaliśmy się tym, kto z danych materiałów korzysta, jak często, jaki sposób gromadzenia i systematyki dokumentów przyjąć, aby był jak najbardziej czytelny dla użytkowników oraz aby ułatwiał codzienną pracę. To samo dotyczyło sprzętu i materiałów biurowych.
Bezpośrednio po rozdzieleniu rzeczy zostały dokładnie posprzątane wszystkie regały, kontenery i biurka (3S). W tych czystych przestrzeniach zaczęto umieszczać na nowo dokumentację, foldery, czasopisma, przybory i inne według nowo przyjętych kryteriów.
Podczas selekcji i sprzątania we wszystkich obszarach zawisły arkusze, na których pracownicy na bieżąco zapisywali, co jeszcze należy zrobić. Pod koniec tego wyczerpującego dnia w każdym obszarze określono terminy realizacji wymienionych działań oraz osoby odpowiedzialne. Tym samym powstały konkretne plany działania, które zmierzały do systematyki, a w efekcie do standaryzacji.
Po tych pamiętnych pierwszych porządkach na tak dużą skalę w kolejnych miesiącach pracownicy konsekwentnie wdrażali zaplanowane w kwietniu działania. Dla każdego obszaru powołano gospodarza, czyli osobę, która nadzorowała plan wdrożenia działań oraz później czuwała nad stosowaniem uzgodnionych standardów. Gospodarze stanowili też swoisty zespół dyskutujący nad kolejnymi działaniami w naszej firmie w zakresie Kaizen.
Pozostałe 62% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
