Lepiej zapobiegać, niż leczyć

Dopuszczenie do sytuacji noszących znamiona korupcji może bowiem oznaczać dla przedsiębiorcy nie tylko ryzyko sankcji karnych, ale również, a może zwłaszcza, ogromne straty finansowe. Wynikające zarówno z bardzo wysokich kar, które nowelizowana ustawa o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione pod groźbą kary znacząco podwyższa, jak i z utraty reputacji. Brak zaufania klientów, kontrahentów czy podwykonawców przekłada się bowiem bezpośrednio na wynik finansowy i niejednokrotnie na być albo nie być danego podmiotu na rynku. W związku tym, aby utrzymać swoją pozycję i pozostać godną zaufania, firma musi systemowo zadbać o swoją wiarygodność. Najskuteczniejszym sposobem realizacji tego celu jest wdrożenie wewnętrznego systemu zarządzania ryzykiem braku zgodności (compliance), który umożliwia identyfikację zagrożeń, monitorowanie wykrywanych naruszeń oraz podejmowanie działań naprawczych, gdy nieprawidłowości już wystąpią.

Praktyka ta, znana głównie z sektora finansowego oraz doświadczenia dużych, międzynarodowych korporacji, niebawem powinna stać się normą również w spółkach z innych branż. Zgodnie bowiem z art. 6 ust. 4 pkt 3 wskazanej ustawy firma, będąca co najmniej średnim przedsiębiorcą, odpowie za nieokreślenie osoby lub komórki organizacyjnej nadzorującej przestrzeganie przepisów i zasad regulujących jej działalność. Mimo iż nie zostało to w przepisie wskazane expressis verbis, jego brzmienie interpretuje się właśnie jako konieczność ustanowienia wewnętrznej funkcji compliance. Takie rozumienie przedstawia m.in. warszawska Giełda Papierów Wartościowych, która w październiku 2018 r. wydała standardy rekomendowane dla systemu zarządzania zgodnością w zakresie przeciwdziałania korupcji oraz systemu ochrony sygnalistów. Są to zalecenia skierowane do spółek notowanych, niemniej jako dobre praktyki mogą i powinny być przyjęte również w innych firmach dążących do osiągnięcia dojrzałości organizacyjnej na najwyższym możliwym poziomie.

Wśród kluczowych działań mających na celu zapewnienie zgodności, oprócz ustanowienia funkcji compliance, a także opracowania i wdrożenia wewnętrznych procedur antykorupcyjnych, wprowadzenia rozwiązań zabezpieczających przed tworzeniem mechanizmów służących finansowaniu korzyści majątkowych i osobistych czy też implementacji systemu umożliwiającego sygnalistom zgłaszanie informacji o nieprawidłowościach, wskazuje się również na efektywne sprawdzanie partnerów biznesowych, z którymi firmy pracują lub dopiero mają zacząć kooperować.

W myśl art. 6 ust. 2 nowelizowanej ustawy spółka naraża się na ryzyko sankcji zarówno finansowej, jak i formalno-prawnej, w sytuacji osiągnięcia (nawet pośrednio) korzyści majątkowej z czynu zabronionego popełnionego przez podwykonawcę albo innego przedsiębiorcę będącego osobą fizyczną (w związku z wykonywaniem umowy). Aby uchronić się przed tymi konsekwencjami, organizacja powinna dokładać należytej staranności przy ocenie swoich klientów, dostawców i pośredników, z którymi zawiera bądź planuje zawrzeć umowę czy też przeprowadzić transakcję. Przy czym, co należy wyraźnie podkreślić, weryfikacja taka nie powinna ograniczać się jedynie do oceny kondycji finansowej przyszłego kontraktora. Intencją ustawodawcy było bowiem wprowadzenie szeregu rozwiązań wewnętrznych, które pozwolą dokonywać wielopoziomowej analizy w różnych obszarach działalności biznesowej drugiego podmiotu.

Błędy popełniane w tym obszarze niejednokrotnie zdają się trywialne i bardzo proste do wyeliminowania, jednak firmy niezmiennie do nich dopuszczają. Wśród typowych przykładów takich sytuacji wystarczy wymienić chociażby fasadowość wewnętrznych procedur zakupowych, które mimo iż wdrożone, nie zostają odpowiednio zakomunikowane i w konsekwencji nie są stosowane przez pracowników. To także brak należytej staranności w zakresie gromadzenia dokumentacji transakcyjnej, niejasne kryteria procesów zakupowych czy też realizacja kontraktów niezgodnych z profilem działalności partnera biznesowego.