Czy jest życie ...bez budżetowania?

Większość przedsiębiorstw i menedżerów (badania wskazują nawet na 80–90%) uważa budżet za pożyteczne narzędzie. Skoro budżet ma tylu zwolenników, pojawia się pytanie, jakie są z niego pożytki? Jakie jego zalety są dostrzegane na poszczególnych szczeblach przedsiębiorstwa?

Budżet to sprawdzone i uniwersalne narzędzie do zarządzania. Nie tylko finansowego, choć z finansami jest przede wszystkim kojarzony. Nie zawsze uświadamiamy sobie jego wszechstronność, a do najważniejszych funkcji, które realizuje budżet można zaliczyć: definicję celów, przydział zasobów, motywowanie, koordynację zespołów, kontrolę. Przyjrzyjmy się im po kolei.

Budżet definiuje cele nie tylko czysto finansowe (przychody, koszty). Pośrednio, a czasem wręcz bezpośrednio, określa portfolio produkcyjne (np. wielkość produkcji i jej asortyment), stan personelu (liczbę pracowników, szkolenia, delegacje, wyposażenie stanowisk pracy itp.), inwestycje czy wręcz kierunki rozwoju.

Budżet przydziela też zasoby, bo to w budżecie decyduje się, ilu pracowników będą zatrudniać poszczególne działy (zasoby ludzkie), w jaki sprzęt będą wyposażone czy jaki będzie ich stan zapasów.

Budżet wyznacza cele do realizacji, a więc stanowi element systemu motywacyjnego, który najczęściej określa wielkość nagród stosownie do realizacji zadań budżetowych.

Budżet jest też ważnym narzędziem do koordynacji zespołów. Konstruując budżet, należy zgrać na przykład zasoby i cele działu produkcji z zasobami i celami działu sprzedaży.

Mając opracowany budżet, zyskujemy sprawne narzędzie do kontrolowania funkcjonowania przedsiębiorstwa – odchylenia od budżetu są sygnałem do podjęcia działań kontrolnych i naprawczych.

Nie należy też zapominać, że budżet jest najczęściej jedynym „miejscem” w przedsiębiorstwie, które opisuje je szczegółowo. Nie ma na ogół innego miejsca, które definiuje firmę jako całość, opisuje poszczególne jej elementy, a czasem wręcz stanowiska pracy.

A zatem dobrze skonstruowany budżet to nieocenione źródło informacji i często najważniejsze narzędzie do sterowania firmą.

Z drugiej strony pojawiają się zwolennicy Beyond Budgetingu. „Budżetowanie to zło…”, „To strata czasu…”. Od takich opinii na temat budżetowania często rozpoczynają się artykuły dotyczące Beyond Budgetingu. Już sama nazwa Beyond Budgeting sugeruje, że mamy do czynienia z ruchem, sposobem myślenia, który eliminację, likwidację budżetu stawia sobie za najważniejszy cel? Czy rzeczywiście tak jest?

Tak. Tak twierdzą zwolennicy odchodzenia od budżetowania. I mają rację… Budżet to wspaniałe narzędzie, ale jak każde narzędzie jest skuteczny tylko w określonych warunkach. Czasem nie tylko nie jest skuteczny, ale wręcz szkodliwy.

Szkodliwy?! To jak to jest, w Pana opinii, z tym budżetem? Zalety mimo wad, czy wady mimo zalet?

O zaletach wspomniałem. Budżetowanie stosuje się od stu lat i kwestionowanie jego sukcesów byłoby nierozsądne i niezgodne z faktami. A jednak jest coraz częściej krytykowany. I jak się tej krytyce dobrze przyjrzeć, to trudno jej odmówić racji.

Budżetowanie jako metoda zarządzania pojawiło się w początkach XX wieku, to wtedy F. Taylor opublikował „Scientific Management”, a J.O. McKinsey „Budgetary Control”. Pojawienie się budżetowania było więc związane z narodzinami współczesnego przemysłu i produkcji masowej. Było sposobem szybkiego i skutecznego wdrożenia nowej, czasem słabo wykwalifikowanej siły roboczej do zadań, które stawiała wysoko wykwalifikowana kadra techniczna i zarządzająca. Po drugiej wojnie światowej, dzięki planowaniu i centralnemu definiowaniu celów, udało się zoptymalizować procesy i uzyskać nieosiągalną wcześniej wydajność pracy. Wdrożenie budżetowania w przedsiębiorstwie było więc świadectwem jego nowoczesności. W Polsce do dziś przedsiębiorstwo, w którym powołuje się miejsca powstawania kosztów (MPK) i tworzy na ich podstawie budżet całościowy i budżety cząstkowe, uznawane jest za nowocześnie zarządzane. Aby stosować budżetowanie trzeba bowiem zmienić filozofię księgowania kosztów i przychodów, trzeba wdrożyć nowoczesny system finansowo-księgowy, trzeba też zacząć oddzielać zarządzanie finansowe od księgowania. Nie wszystkie polskie firmy to potrafią…

W latach osiemdziesiątych pojawiły się pierwsze „pęknięcia”, pierwsze przypadki firm, które zaczęły budżetowanie krytykować, lub, co bardziej szokujące, z budżetowania rezygnować. Proszę wyobrazić sobie ten szok: wczoraj jeszcze mieliśmy w firmie budżet (czyli plan działania), a jutro już go nie będzie? To jak będziemy funkcjonować? Skąd ludzie w firmie będą wiedzieć, co mają robić i jakie wobec nich są oczekiwania? Jestem zdania, że dla większości menedżerów stosujących budżetowanie, sen, w którym jakaś tajemna siła ten budżet z komputerów kasuje, byłby koszmarem. A jednak niektórzy (klasyczny przykład to jeden z największych szwedzkich banków – Handelsbanken) z budżetu zrezygnowali i nie tylko nie upadli, ale wręcz umocnili swoją pozycję.

Jeśli wspominamy o wadach budżetu, to zaczęto wskazywać na niektóre jego cechy, które stawały się coraz bardziej uciążliwe. Budżet powstaje długo i, czego czasem sobie nie uświadamiamy, jest kosztownym narzędziem. W dużych firmach prace nad budżetem na następny rok startują już w połowie roku poprzedniego, w mniejszych w ostatnim kwartale. Przygotowaniem budżetu zajmuje się wiele osób, w tym operacyjna kadra zarządzająca. Ci, którzy kiedykolwiek w przygotowaniu budżetu uczestniczyli, wiedzą, że jest to ważna gra i próba sił. Nie ma się co oszukiwać, że wszyscy mają na względzie jedynie interesy firmy – przede wszystkim mają na względzie własne interesy. Skoro od tego, jaki cel zdefiniujemy, będzie zależało moje wynagrodzenie i pozycja w firmie, to najkorzystniejszy jest cel możliwie niski. Tworzenie budżetu w czasach, w których określona, niewielka grupa menedżerów była w stanie wyznaczyć zadania nawiązujące do wizji rozwoju firmy, było znacznie bardziej efektywne niż współczesne tworzenie budżetu na bazie negocjacji przełożonych z podwładnymi. Taki budżet jest kompromisem, efektem negocjacji wewnątrz firmy. Czy tak utworzone cele gwarantują firmie sukces rynkowy? Czy da się w ogóle zdefiniować cele, które taki sukces gwarantują? A jeśli nie jest to możliwe, to po co nam budżet?