Z Tiną Sobocińską, dyrektorem ds. personalnych i komunikacji w DHL Parcel rozmawiała Patrycja Górka.
Posiada Pani kilkunastoletnie doświadczenie w zarządzaniu kapitałem ludzkim, które zdobywała Pani w dużych, międzynarodowych firmach. Jak przez ten czas zmieniło się postrzeganie controllingu personalnego? Czy można powiedzieć, że controlling i HR na stałe wpisały się już w obraz polskich przedsiębiorstw?
Controlling personalny to bardzo ciekawy obszar zarządzania kapitałem ludzkim, z jednej strony tradycyjny, z drugiej – taki, który przeszedł rewolucję, także technologiczną, tym samym stał się w niektórych firmach bardzo innowacyjny i strategiczny. Wypowiadam się z perspektywy praktyka HRM z 18-letnim doświadczeniem zawodowym.
Na swojej ścieżce zawodowej miałam do czynienia z klasycznym podejściem do wskaźników HR, które są monitorowane w ramach kontroli kosztów wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych, kosztów szkoleń, kontroli poziomu zatrudnienia, analiz rotacji, absencji czy demografii organizacji. Uczestniczyłam także w etapach budowy tzw. HR analytics, które zakładają monitorowanie i analizę tych wskaźników jako danych historycznych, ale także przewidywanie trendów, przeprowadzanie analiz na miarę potrzeb czy rozbudowywanie analiz o rekomendacje rozwiązań czy wsparcie decyzji zarządczych.
Co ciekawe, analizy te wspierane są nowoczesnymi technologiami, np. hurtowniami danych w chmurze.
Dzisiaj większość firm w Polsce analizuje dane historyczne i robi to w Excelu, ale rośnie także grupa organizacji, które doceniają rolę HR analytics i są gotowe podążać w tym kierunku. O tym, że ten drugi trend jest jeszcze mało popularny świadczy fakt, że wartościowe konferencje nt. controllingu personalnego wciąż można policzyć na palcach jednej ręki i trzeba ich szukać w Europie.
Niska popularność wynika nie tylko z niedocenienia tego obszaru, ale także z faktu, że wymaga on inwestycji w kompetencje ekspertów, często o innym profilu niż HR (np. absolwentów matematyki), i edukacji menedżerów, jak korzystać z takich analiz.
Kapitał ludzki nie jest już postrzegany tylko jako element kosztów, ale przede wszystkim jako fundament przedsiębiorstwa, mający kolosalne znaczenie dla jego rozwoju. W jaki sposób Pani przedsiębiorstwo podchodzi do tego zagadnienia? Jak w formułę wartości kapitału ludzkiego można wpisać inwestycje w rozwój kompetencji zawodowych pracowników?
Strategia DHL Parcel opiera się na ludziach, którzy na co dzień realizują i rozwijają ofertę dla naszych klientów. Jako firma kurierska świadczymy usługi dla klientów B2B i B2C, jesteśmy jedną w wiodących firm z branży rozpoznawaną jako marka premium. To wszystko jest możliwe dzięki naszym pracownikom i kurierom, którzy od lat budują zaufanie klientów, w stosunku do których czujemy się zobowiązani do tworzenia środowiska opartego na prawdziwych wartościach, doskonałej kulturze pracy, otwartym i konstruktywnym dialogu, innowacyjnych rozwiązaniach, do tworzenia strategii rozwoju firmy i bezpiecznej przestrzeni do rozwoju jej pracowników.
Kapitał ludzki to część całkowitej wartości marki DHL, a marka ta jest dzisiaj jednym z najbardziej rozpoznawalnych i wartościowych znaków towarowych na świecie.
Pozostałe 50% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
