Z Andrzejem Zawistowskim, członkiem zarządu Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Logistyki i Zakupów (PSML), o zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz o relacji pomiędzy bezpiecznym poziomem zapasów i płynnością finansową przedsiębiorstwa, rozmawiała Ewa Karczewska.
Związek pomiędzy stanem zapasów a wynikiem finansowym i płynnością jest oczywisty dla każdego pracownika służb finansowo-controllingowych. Wiemy jednak, że niskie zapasy nie mogą być jedynym słusznym azymutem przedsiębiorstwa produkcyjnego. Czy mamy do czynienia z permanentnym konfliktem między obszarami zakupów i finansów?
Odpowiedź na to pytanie nie jest taka prosta i zacznę ją dość przewrotnie. W wielu przedsiębiorstwach nie ma świadomości, jak powinien wyglądać optymalny poziom zapasów, zarówno z punktu widzenia całej firmy, jak i elementów oraz czynników wyznaczających ten poziom. Jeżeli spojrzymy na zachodnie gospodarki, przede wszystkim na amerykańską, zauważymy, że w przedsiębiorstwach istnieje funkcja Supply Chain Managera, czyli osoby zarządzającej łańcuchem dostaw. W Polsce ta koncepcja nie jest na tyle popularna, by pojawiała się w większości przedsiębiorstw. Łańcuch dostaw zajmuje się wszystkim, co związane jest z ruchem produktów, zarówno komponentów i podzespołów niezbędnych, by firma wyprodukowała swój produkt, jak i samym produktem finalnym, który podlega dalej sprzedaży. Jest on też odpowiedzialny za optymalny poziom zapasów. Rzecz jasna osoba pełniąca tę funkcję nie jest odpowiedzialna za samą produkcję, natomiast w jej gestii znajdują się wszystkie elementy, które związane są z fizycznym przepływem produktów. Ta nowa funkcja (dział) integruje dwie podstawowe funkcje: zakupy i logistykę (w tym gospodarkę magazynową). Jak powiedziałem, w Polsce ta koncepcja wciąż nie jest popularna, bo choć w niektórych przedsiębiorstwach spotkamy się z tą funkcją, to nie jest ona odzwierciedleniem tego, czym taka osoba zajmuje się w firmach zachodnich.
Dlaczego to takie istotne? Ponieważ w zasadzie odpowiada na Pani pytanie – konflikt bowiem występuje wtedy, gdy różne osoby w firmie nie rozumieją, co to są zapasy, dlaczego je tworzymy i z czego wynika ich poziom. Jeśli takiego zrozumienia brakuje, konflikt zawsze wystąpi, gdyż każda funkcja ma inne cele biznesowe i jest oceniana za często sprzeczne efekty. Na przykład dział zakupów zajmujący się wydatkami firmy na zewnątrz, czyli wydatkami bezpośrednimi, więc tym wszystkim, co potrzebne, by nasz produkt sprzedażowy wyprodukować, i pośrednimi, czyli wydatkami administracyjnymi, IT, marketingiem itp., które są potrzebne, by firma funkcjonowała, ale nie wchodzą bezpośrednio do finalnego produktu. Jeżeli spojrzymy na strukturę organizacyjną większości firm w Polsce, to zobaczymy, że zakupy najczęściej podlegają (pośrednio lub bezpośrednio) pionowi finansowemu. Z kolei logistyka (w tym zarządzanie magazynem), która operacyjnie zajmuje się między innymi zamawianiem komponentów i decyduje, ile zamówić, czyli jakie będą zapasy, podlega pod dyrektora operacyjnego, przez co te dwa ogniwa łańcucha dostaw mają sprzeczne cele. Jeśli bowiem zapytamy dyrektora operacyjnego, jaka powinna być wielkość zapasów, odpowie, że ile się da, bo w każdym momencie jest w stanie sprostać dużym zamówieniom. Dyrektor finansowy na to samo pytanie odpowie odwrotnie – jak najmniejsza, bo po co zamrażać środki w zapasach. Dlatego my, jako Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki i Zakupów, rekomendujemy stworzenie pionu łańcucha dostaw i połączenie tych dwóch funkcji, ponieważ wtedy możemy spojrzeć holistycznie na problem, łagodzić potencjalne konflikty wewnętrzne i podejmować decyzje z punktu widzenia korzyści całej firmy, a nie mojego działu zakupów czy operacji.
Jak w praktyce polskich przedsiębiorstw produkcyjnych poradzono sobie z optymalizacją relacji pomiędzy bezpiecznym poziomem zapasów oraz dbałością o płynność finansową? A może wcale tego nie zrobiono?
Niestety, może mieć Pani rację i wcale sobie z tą kwestią nie poradzono. W wielu przedsiębiorstwach zapasy uznaje się za element operacyjny, który wyznacza je w nie do końca wiadomy sposób i na podstawie jakich kryteriów – najczęściej zgodnie z przysłowiem „od przybytku głowa nie boli”. Tymczasem kluczowe jest tu zrozumienie, dlaczego te zapasy są potrzebne i jak je wyliczać. Tej wiedzy często brakuje. Musimy natomiast wiedzieć, że na wielkość zapasów wpływają przede wszystkim dwa elementy – plan sprzedaży, bo od niego zależy plan produkcji i zapotrzebowanie na komponenty, oraz – co może stanowić zaskoczenie – kupiec, czyli osoba, która dokonuje wyboru dostawcy. Kupiec bowiem definiuje również, jakie będą ryzyka w łańcuchu dostaw i ile zapasu jest potrzebne, by utrzymać cykl produkcyjny, bo on decyduje o lokalizacji miejsca, skąd nasze komponenty będą wysyłane.
Pozwolę sobie przytoczyć dwa proste przykłady, które pokażą, jak decyzja zakupowa kupca wpływa na poziom zapasów. Zapasy robimy po to, by utrzymać ciągłość produkcji w okresach między jednym a drugim zamówieniem. Jeśli mamy dostawcę „za płotem”, pytanie, czy w ogóle potrzebujemy zapasów. O poziomie zapasów decyduje bowiem czas dostawy, czyli czas mierzony od momentu zamówienia komponentu do momentu, kiedy znajduje się on w zakładzie produkcyjnym gotowy do użycia. Mało kto w przedsiębiorstwach rozumie, jakie elementy przekładają się na faktyczny czas dostawy. Załóżmy, że dostawca jednego z naszych komponentów znajduje się we Włoszech. Znając całkowity czas dostawy (dajmy na to siedem dni) oraz średnie zużycie danego komponentu, wiemy, jaki musimy zagwarantować poziom zapasów – właśnie na te kolejne siedem dni produkcji. Tymczasem kupiec, odpowiadający w przedsiębiorstwie między innymi za oszczędności, znajduje dostawcę na Tajwanie, który jest 20 proc. tańszy od tego we Włoszech. Wnioskuje zatem o zmianę źródła dostawy. Najprawdopodobniej jednak kupiec podjął decyzję, porównując jedynie cenę komponentu, ale nie uwzględniając innych kosztów związanych ze zmianą dostawcy, jak na przykład znaczącego wydłużenia czasu dostawy (w naszym przykładzie do 35 dni). A to oznacza, że konieczne będzie zagwarantowanie większych zapasów, w tym przypadku aż pięciokrotne! Niestety, kupiec najczęściej nie uwzględnia kosztów zamrożenia kapitału, a te są znaczące. Tu dochodzi jeszcze jedna kwestia, a mianowicie konieczność zagwarantowania zapasu bezpieczeństwa, czyli nadwyżki komponentów na wypadek opóźnień w dostawach. Jego poziom ustalamy na podstawie ryzyk i potencjalnych wahań. W przypadku dostaw z Włoch mamy tylko jeden środek transportu i brak operacji celno-administracyjnych. Co innego jest w przypadku dostaw z Tajwanu – trzy środki transportu, odprawy celne – na każdym z tych dodatkowych etapów mogą nastąpić opóźnienia, co musimy uwzględnić, budując dodatkowo zapas bezpieczeństwa, który najczęściej nie jest potrzebny w przypadku dostaw z Włoch.
A co to w ogóle jest „bezpieczny poziom zapasów”? Jakie narzędzia rekomendowałby Pan do jego wyznaczania i jak uwzględnić dynamiczną naturę procesów produkcyjnych, podaży i popytu?
Przede wszystkim wprowadziłbym w przedsiębiorstwie stanowisko zarządzającego łańcuchem dostaw – funkcję, która skupiałaby w sobie omawiane tu już procesy. Rzecz jasna mamy świadomość, że są różne modele biznesowe, dla których to wyzwanie może być łatwiejsze lub trudniejsze. Dominujący jest wciąż model oparty na tak zwanej produkcji na magazyn – na przykład produkty masowej konsumpcji (FMCG), gdzie plan produkcji powstaje na podstawie historycznego poziomu sprzedaży. Przy produktach o ustabilizowanym popycie i małych wahaniach dość łatwo jest określić wielkość produkcji, a przez to i stan zapasów. Coraz bardziej zyskuje jednak na popularności tak zwany model make-to-order (produkcja na zamówienie), który zmienia sposób zarządzania zapasami. Produkujemy tylko, gdy dostaniemy konkretne zamówienie, zatem „pod” konkretnego klienta. Konieczne jest wówczas posiadanie w magazynie odpowiedniej ilości komponentów, by móc zrealizować indywidualne zamówienie. W takim modelu działają na przykład Dell, firma Wiśniowski czy częściowo Fakro. W takim przypadku zarządzanie zapasami i łańcuchem dostaw staje się wyzwaniem, gdyż z jednej strony producent gwarantuje zrealizowanie zlecenia na przykład w kilka dni, z drugiej zaś nie może budować zapasów w nieskończoność, bo nie wie, co klient zamówi. Oczywiście istnieją na rynku narzędzia (jak VMI), które wspomagają w tych kwestiach przedsiębiorstwa i automatyzują procesy, w tym wyliczanie poziomów zapasów. Szczególnie pomocne są tu narzędzia z zakresu Big Data i Machine Learning, które te procesy czynią prostszymi, dokładniejszymi i szybszymi. Zadaniem firm jest zrozumienie logiki tworzenia zapasów, aby decyzje o zmianie dostawców nie były podejmowane jedynie na podstawie ceny, ale oparte na TCO, czyli wszystkich kosztach, które będą związane z tą zmianą. Można na przykład wprowadzić zasadę, że każda zmiana dostawcy, która powoduje istotne wydłużenie czasu dostawy, powinna uzyskać akceptację działu controllingu. Zanim zostanie ona wydana, dział controllingu powinien zweryfikować, czy w ogóle jest to opłacalne. Być może różnica 20 proc. w cenie zostanie „zjedzona” przez to, że trzeba ponieść koszt zapewnienia pięciokrotnie większych zapasów.
Z jakimi ryzykami musi się liczyć przedsiębiorstwo produkcyjne, w którym pojawiła się nadwyżka magazynowa, a z jakimi, jeśli stwierdzimy niedobory magazynowe? Czy oba zjawiska są równie niebezpieczne?
Oba zjawiska są niebezpieczne i kosztowne, choć w różny sposób. W przypadku niedoborów magazynowych albo stanie produkcja, albo zdecyduję się na sprowadzenie brakujących komponentów w trybie ekspresowym (samolot), generując dodatkowe koszty. Natomiast jeżeli mamy nadwyżkę magazynową, oznacza to, że źle planujemy i obniżamy płynność finansową firmy, mrożąc gotówkę w nadwyżkę zapasów poza poziom optymalny.
Które z tych zjawisk jest bardziej niebezpieczne dla firmy produkcyjnej? Na przykład generuje większe koszty?
Problem polega właśnie na tym, że nikt tych kosztów nie liczy. To dlatego cały czas mówię o konieczności wprowadzenia w przedsiębiorstwach zarządzania łańcuchem dostaw – struktury, która zepnie ze sobą wszystkie elementy, będzie miała wgląd w całość procesu i wiedzę o nim, a w związku z tym świadomość kosztów poszczególnych ogniw procesu operacyjnego. To jedyne rozwiązanie – rozproszenie funkcji i decyzji zakupowych sprawia, że te ogniwa są rozerwane. Dopóki decyzja zakupowa nie będzie uwzględniała elementów związanych z ryzykiem przerwania łańcuchów dostaw i wydłużenia czasu dostawy, a w związku z tym zwiększenia finansowania zapasów, to generalnie nic się nie zmieni. Kluczowe jest więc zarządzanie łańcuchem dostaw i optymalizacja zapasów.
Jakie mogą być oznaki niewłaściwego zarządzania stanami magazynowymi? Jakie będą pierwsze sygnały ostrzegawcze? Symptomy, których nie powinno się bagatelizować?
Gdybym został poproszony o zweryfikowanie, czy poziomy zapasów w konkretnej firmie są optymalne, to zacząłbym od sprawdzenia, czy okres dostawy jest odpowiednio wyliczony, czyli przewiduje wszystkie elementy czasowe związane z przepływem komponentu od producenta czy dostawcy do mojego zakładu produkcyjnego. Jeśli przedsiębiorstwa tego nie liczą, działają najczęściej w myśl zasady „trzymajmy jak najwięcej”. To prosta droga do permanentnej nadwyżki magazynowej. Na przykład, jeżeli czas dostawy wynosi siedem dni, a w magazynie mam ciągle danego komponentu na 14 dni, to oznacza, że mam o siedem dni za dużo tego elementu. To proste wyliczenia, tylko niestety brakuje świadomości, co wpływa na poziom tych zapasów. Ponadto, jeśli nasz dostawca jest daleko, a łańcuch dostaw tego nie uwzględnia, przy zwiększonym popycie może zabraknąć nam komponentów. Zatem z jednej strony mamy zmienność lub brak zmienności po stronie planu sprzedaży, a z drugiej strony mamy wpływ łańcucha dostaw, czyli czasu dostawy, na poziom zapasów. Im dalej dostawca się od nas znajduje, tym większe jest ryzyko, że coś się zatrzyma w łańcuchu dostaw, w związku z tym muszę budować zapas bezpieczeństwa. Na szczęście firmy, które rozumieją ten proces, „przenoszą” swoich dostawców bliżej siebie. Niekoniecznie samą fabrykę, ale negocjujemy na przykład, aby nowy dostawca z Tajwanu stworzył w Polsce czy Europie (a często nawet u mnie w fabryce) swój magazyn, który jest w jego bilansie, a ja płacę tylko za te pozycje, które z niego pobrałem.
Już nie tylko cena produktu ma znaczenie – gdy zaczęto też liczyć pozostałe elementy, jak zapasy czy zamrażanie środków, okazywało się, że różnice cenowe nie są aż tak duże, żeby zniwelować potencjalne ryzyko i dodatkowe koszty finansowania wielokrotnie większych zapasów, które w takiej sytuacji są niezbędne.
Co pozwala nam zminimalizować to ryzyko?
Mamy na przykład VMI (Vendor Managed Inventor), czyli rozwiązanie, w którym dostawca trzyma swój towar u mnie w magazynie. Ja płacę za produkt, kiedy wykorzystam go do produkcji. Zatem jeśli dostanę zamówienie na laptop z konkretną kartą graficzną i ustaliłem sobie z dostawcą, że on trzyma te karty graficzne u mnie w magazynie na wydzielonej półce (te towary cały czas są jego – on decyduje, kiedy je uzupełnić na bazie wspólnie ustalanych limitów), to istnieją nawet systemy, które same wystawiają na nas fakturę w imieniu dostawcy. Są już więc nawet technologie, które pozwalają maksymalnie ograniczyć czas procesu administracyjnego, w związku z czym dzieje się on w tle i automatycznie. Kluczem jest to, że musimy być absolutnie świadomi, że koszt dostawy to nie tylko cena zakupu.
Jakie cechy powinien mieć nowoczesny Warehouse Management System (WMS), aby odpowiadać na kluczowe wyzwania przedsiębiorstw produkcyjnych?
Nowe technologie powodują całkowitą zmianę modelu zarządzania. Wraz z postępującą robotyzacją możemy ograniczyć zatrudnienie, gdyż roboty są szybsze od człowieka. Jeszcze 10 lat temu podstawowym celem dobrego zarządzania magazynem było umiejscawianie poszczególnych komponentów czy wyrobów gotowych zależnie od częstotliwości ich wydania czy zużycia. Zatem jeżeli miałbym część zapasową do maszyny, której użyję tylko w przypadku jej zepsucia, to trzeba ją było umieścić w magazynie jak najdalej. Za to jak najbliżej bramy/linii produkcyjnych powinny być produkty/komponenty, które szybko rotują, żeby nie trzeba było przemierzać całego magazynu. To była jedna z istotnych funkcji WMS-a, który wskazywał nam, gdzie umieścić wyrób gotowy czy komponent, zależnie od szybkości jego rotacji, żeby jego droga była jak najkrótsza. W tej chwili to już nie jest tak istotne, ludzi zastąpiły automaty, które są bardzo szybkie. Przykładowo Amica zbudowała siedmiopiętrowy magazyn, który jest obsługiwany przez dwie osoby. Nie ma już takiego wymogu, żeby produkt był na pierwszym piętrze, a nie na siódmym, bo czas dostępu do siódmego piętra jest praktycznie taki sam jak do pierwszego. W tradycyjnym modelu operator jechał wózkiem widłowym na koniec magazynu i wracał, stąd też czas tej operacji był długi. Chodziło więc o to, by on jak najkrócej jeździł. Teraz to nie ma znaczenia. Wymogi zmieniły się właśnie dzięki rozwojowi technologicznemu, a ten postępuje. Natomiast cały czas WMS powinien analizować poziomy zapasów dla każdego komponentu/wyrobu gotowego i informować nas o słabo rotujących pozycjach, wyliczać optymalny ich poziom, mając na uwadze na przykład historyczne opóźnienia w dostawach.
Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
