System controllingu nie może być czarną skrzynką

W jakim kierunku zmierzają systemy dla controllingu i sprawozdawczości?

To, co konsekwentnie obserwuję od ponad 20 lat, wdrażając i dostarczając takie systemy dla polskich firm, to rosnąca orientacja na użytkownika biznesowego. Systemy dla controllingu – czy to rozwiązania klasy BI, czy narzędzia EPM – z roku na rok wymagają coraz mniejszego wsparcia ze strony IT. Systematycznie maleje rola informatyków przy wdrożeniach narzędzi raportowania, budżetowania czy prognozowania. Budowa raportów czy reguł controllingowych jeszcze kilkanaście lat temu była domeną konsultantów IT. Obecnie praktycznie wszystkie liczące się na rynku narzędzia otwierają przed controllerami i analitykami możliwości samodzielnej parametryzacji i dostosowania.

Drugi aspekt to pogodzenie się dostawców z wiodącą rolą arkusza kalkulacyjnego jako narzędzia wykorzystywanego przez controlling. Powszechne kiedyś traktowanie MS Excel jako „antagonisty” względem systemu przeobraża się na naszych oczach w poszukiwanie symbiozy. Znowu, większość systemów controllingowych posiada wtyczki lub interfejsy Excelowe, które zapewniają możliwości integracji tych dwóch środowisk.

Ostatni z kierunków, acz chyba najbardziej wpływający na to, co będzie się działo na rynku oprogramowania dla controllingu w przyszłości, to rosnące zainteresowanie tego typu rozwiązaniami ze strony średnich i mniejszych przedsiębiorstw. Jeszcze 10-15 lat temu systemy do budżetowania czy konsolidacji były wdrażane głównie przez największe firmy. Były to duże projekty, wymagające kosztownych inwestycji w licencje oraz usługi wdrożeniowe. Duży wpływ na ten fakt ma oczywiście „chmura” – to chyba najpowszechniejszy, globalny trend IT, który dramatycznie obniżył próg wejścia w nowoczesne rozwiązania.

Dużo Pan pracuje z klientami z obszarów controllingu i finansów. Czy potwierdzi Pan, że pandemia zmieniła ich podejście do inwestycji w IT?

W obszarze controllingu widzimy rosnące zrozumienie dla korzyści z posiadania specjalistycznego oprogramowania. W 2021 roku zauważyliśmy autentyczny wzrost zainteresowania naszymi rozwiązaniami i usługami ze strony polskich przedsiębiorstw. Postawiłbym hipotezę, że firmy, które we względnie dobrej kondycji wyszły z perturbacji związanych z pierwszymi falami COVID-19, wyraźniej dostrzegają potrzebę posiadania dobrych narzędzi do planowania i monitorowania realizacji.

Warto oszczędzać na wsparciu IT w swojej działalności? Może czasem wystarczy Excel?

Zawsze warto oszczędzać. I czasem rzeczywiście Excel wystarczy. Ale z punktu widzenia rozwoju firmy warto również inwestować. W końcu wzrost gospodarczy jest konsekwencją inwestycji, które pozwalają eliminować „wąskie gardła”. Najczęściej to firma sama czuje, że Excel zaczyna być ograniczeniem, choć rzeczywiście pierwsze symptomy „dochodzenia do granicy” mogą być trudne do wychwycenia.

Co ciekawe, nie ma jednego wzorca, według którego wyłania się potrzeba zmian... Czasem jest to oddolna inicjatywa controllingu, który zwyczajnie nie daje rady obsługiwać potrzeb zarządu i menedżerów. Nadgodziny, błędy, pożary, rotacja w zespole – to sygnały, że narzędzia i organizacja pracy są nieadekwatne do celów. W takim scenariuszu wyzwaniem pozostaje przekonanie kierownictwa spółki o zasadności wydatków, bo jednak inwestycje w IT dla procesów back-office często nie są na liście priorytetów zarządzających.

Alternatywny scenariusz, który obserwujemy u naszych klientów to inicjacja projektu przez osoby zarządzające firmą. Najczęściej dzieje się to w przypadku, gdy do firmy dołącza nowy menedżer, przyzwyczajony do „wyższych standardów” controllingu. Wchodzi nowa osoba i widzi nieefektywności lub ograniczenia, do których wszyscy zdążyli się przyzwyczaić i uznają je za normalny stan rzeczy.

Top 5 procesów do optymalizacji w finansach i controllingu?

Numer 1, bezdyskusyjnie, to proces zamknięcia miesiąca. Praktycznie nie ma co zaczynać dyskusji na temat raportowania czy controllingu, jeżeli nie mamy pewności co do danych rejestrowanych w księdze głównej. Dobry plan kont z analityką dopasowaną do potrzeb biznesu, poprawny model rozliczania kosztów produkcji, właściwie zorganizowany proces zawiązywania rezerw to warunki konieczne dla dostarczenia menedżerom użytecznej informacji zarządczej. Braków i błędów na tym etapie bardzo często nie da się „nadrobić” na poziomie controllingu.

Numer 2 to raportowanie zarządcze. Bez dobrych raportów wykonania nie ma mowy o doskonaleniu dalszych procesów controllingu. Jeżeli finanse nie są w stanie raportować wyników i efektywności firmy w sposób oczekiwany przez menedżerów, to zapomnijmy o dobrym budżetowaniu, prognozowaniu czy rozliczaniu kosztów. Bez automatyzacji raportowania w controllingu cały czas będzie „pożar” – ręczna praca, uzgadnianie danych, szukanie błędów w raportach itd., itp.

Na podium umieściłbym także planowanie – budżetowanie, prognozowanie i monitorowanie realizacji. Są to standardowe zadania controllingu. Optymalizacja w tym kontekście to doprowadzenie do sytuacji, gdy budżetowanie i prognozowanie pozwala w sposób niemęczący wypracowywać realne plany adresujące aspiracje, możliwości i ograniczenia przedsiębiorstwa.

A wchodząc w szczegółowe obszary ważne dla przedsiębiorstwa?

Tutaj jednym tchem wymieniłbym analizę rentowności sprzedaży, raportowanie kosztów i odchyleń produkcyjnych oraz monitorowanie wskaźników zatrudnienia i kosztów wynagrodzeń jako trzy najważniejsze „wertykale” w doskonaleniu procesów controllingu. Ustalenie priorytetów na tej liście będzie już jednak zależało od modelu biznesowego konkretnej firmy.

Jakie są potrzeby małych i średnich przedsiębiorstw związane z optymalizacją procesów finansowo-księgowych? Na co powinny kłaść nacisk?

Paradoksalnie budowa nowoczesnych procesów controllingu w mniejszych firmach może być trudniejsza niż w dużych przedsiębiorstwach. Mniejsze firmy na ogół mają mniej rozbudowane systemy transakcyjne – zamiast ERP jest prostszy system finansowo-księgowy, a wiele danych operacyjnych znajduje się w rozproszonych bazach lub narzędziach. Po drugie, w takich firmach ciężko o zasoby ludzkie dedykowane wyłącznie do procesów controllingu; zespół finansowo-księgowy to często kilka osób, a w organizacjach korzystających z outsourcingu księgowości wręcz 1-2 pracowników. Tymczasem modele controllingu czy potrzeby informacyjne menedżerów w mniejszych firmach nie różnią się znacząco od tych u większej konkurencji. Wręcz przeciwnie, w mniejszej skali jeszcze ważniejsza staje się dobra informacja na temat rentowności czy systematyczne prognozowanie pomagające odpowiednio planować płynność finansową...

Oczywiście mniejsza skala oznacza mniejszą ilość danych czy prostszą strukturę organizacyjną. Tylko to znowu może być pułapka – skoro mamy mniej danych, to poradzimy sobie z raportowaniem bez specjalnych narzędzi.

W mniejszych firmach trzeba wyjść z założenia, że wdrożenie dopasowanych do możliwości firmy narzędzi dla controllingu może dać niezły impuls rozwojowy takiej firmie. Lepsza informacja zarządcza pozwoli jeszcze lepiej konkurować z liderami i zmniejszać dystans. Z kolei inwestycja w narzędzia IT sprawi, że przy wzroście firmy obecny zespół finansowy będzie w stanie wspierać menedżerów bez konieczności szybkiego zatrudniania kolejnych osób. Na co położyć nacisk wybierając takie rozwiązanie? Głównie na elastyczność narzędzi. Planując rozwój firmy należy liczyć się z tym, że wiele rzeczy będzie się zmieniać. Rozbudowa struktury organizacyjnej, wdrożenie systemu ERP czy pojawianie się nowych segmentów biznesu – na to wszystko controlling powinien się wstępnie przygotować już teraz...

Sprawny system controllingu – to jaki?

Moim zdaniem będzie to taki system, który pozwala kontrolerom i analitykom budować pozycję partnera biznesowego dla zarządu i menedżerów operacyjnych.

Przekładając to na konkretne cechy – najważniejsza będzie zrozumiałość dla użytkowników. System controllingu nie może być czarną skrzynką. Często automatyzacje w raportowaniu i budżetowaniu wymagają stosowania złożonych reguł i algorytmów przetwarzania danych. Te ustawienia muszą być zrozumiałe i transparentne dla kontrolera. Tylko zrozumiałość systemu zapewni komfort w pracy z biznesem.

Nie mniej ważna jest elastyczność rozwiązania, która pozwoli na szybkie dostosowanie procesów do zmian wymaganych przez biznes. System controllingu to nie oprogramowanie ERP – tu oprócz stabilizacji i powtarzalności procesów potrzebna jest możliwość sprawnego reagowania na potrzeby zarządu. Nowa wersja budżetu, zmiana struktury organizacyjnej, nowy układ raportów – to typowe wyzwania, przed którymi regularnie staje zespół controllingu i musi być na nie przygotowany. O tym, jak ważny jest to aspekt w codziennej pracy użytkowników systemu może świadczyć zainteresowanie, jakim cieszą się szkolenia z administracji systemem, jakie zaczynamy organizować dla naszych klientów. Na pierwszą sesję zapisało się już niemal 100 osób i w zasadzie w każdej firmie korzystającej z naszego oprogramowania inicjatywa ta spotkała się ze sporym zainteresowaniem.

Ostatni aspekt ciężko określić jednym słowem, ale jeżeli miałbym go jakoś nazwać, to powiedziałbym chyba „pilnowanie poprawności”. Kontroler musi być pewny liczb, które raportuje na podstawie danych z systemu. A ponieważ „wejścia” do systemu pozostają poza jego kontrolą, system musi posiadać wbudowane mechanizmy sprawdzające, które będą ostrzegać, gdy pojawią się jakieś anomalie czy niespójności.

Czym się kierować wybierając system controllingowy?

Na liście kontrolnej umieściłbym następujące punkty: funkcjonalność, cena, architektura i partner wdrożeniowy. Idąc po kolei – poprzez funkcjonalność systemu rozumiem sprawdzenie tego czy system jest w stanie obsłużyć procesy i reguły, których potrzebujemy. Jeżeli chcemy mieć w systemie controllingu budżety i prognozy, to musimy wybrać system, który wspiera budżetowanie i prognozowanie; jeżeli mamy potrzebę konsolidacji grupy kapitałowej, to powinniśmy wdrożyć system, który ma takie możliwości...

Aspekt kosztowy umieszczam na drugim miejscu, bowiem projekt musi mieć uzasadnienie biznesowe. Oczywiście daleki jestem od tego, by sugerować, że wybierając system powinniśmy kierować się wyłącznie ofertą finansową. W pierwszej kolejności musi być to rozwiązanie, które spełni nasze oczekiwania. Koszt projektu musi jednak korespondować z potencjałem korzyści, więc siłą rzeczy rozwiązania projektowane na potrzeby dużych korporacji mogą się znaleźć poza zasięgiem cenowym mniejszych i średnich firm.

Mówiąc o architekturze rozwiązania stawiam właściwie dwa pytania. Czy system będzie dobrze współpracował z obecnymi rozwiązaniami IT, w szczególności systemem finansowo-księgowym lub ERP? Ale tu chyba wszystkie dostępne na rynku rozwiązania mają potencjał do budowy dowolnych integracji. Moduły controllingowe oferowane przez dostawcę systemu ERP mają pewną przewagę w zakresie integracji z tym rozwiązaniem, jednak mogą też posiadać ograniczenia w przetwarzaniu danych z innych źródeł. Drugi aspekt to integracja Microsoft Excel. Po wdrożeniu systemu controllingowego, zespół dalej będzie korzystał z arkusza kalkulacyjnego. Owszem, pewnie w mniejszej skali i w inny sposób, ale Excel dalej będzie obecny na ekranach użytkowników. Tak więc, moim zdaniem, system dla controllingu musi „przyjaźnić się” z Excelem...

I wreszcie partner wdrożeniowy. Konfiguracja i uruchomienie systemu controllingowego to zazwyczaj projekt trwający kilka lub kilkanaście tygodni. Ostateczny rezultat jest efektem pracy konsultantów. Kształt i użyteczność ostatecznego rozwiązania silnie zależy od ich kompetencji i doświadczenia. Wiele osób zna to doskonale z projektów ERP – oprogramowanie nie spełnia oczekiwań biznesowych nie przez brak funkcjonalności, lecz przez niewłaściwe wdrożenie. Lepiej zrezygnować z projektu lub wybrać inne rozwiązanie niż „spalić” inicjatywę przez związanie się z konsultantami, którzy nie rozumieją naszych potrzeb i nie potrafią ich przełożyć na konfigurację systemu.

Dużo uwagi poświęca Pan w swoich artykułach alokacji kosztów w systemie controllingu. Czy jest ona w ogóle potrzebna?

Rzeczywiście w ostatnich kilkunastu miesiącach parokrotnie podejmowałem ten temat. Naturalnie tak się składa, że zazwyczaj inspiracją dla takich artykułów są praktyczne doświadczenia z projektów, które realizujemy z zespołem FlexiSolutions. Więc odpowiadając przewrotnie na Pani pytanie, skoro firmy widzą miejsce dla alokacji kosztów w swoich modelach controllingu, to jest im ona potrzebna...

Alokacja kosztów jest narzędziem pomagającym zrozumieć rentowność. Możliwość odpowiedzi na pytanie „gdzie lub na czym zarabiamy jako firma?” ma fundamentalne znaczenie dla poprawy efektywności i wyznaczaniu kierunków rozwoju biznesu. Zarządzający potrzebują tych informacji, a finanse i controlling muszą znaleźć sposób, by je dostarczać. Skoro w praktyce nie da się wszystkich informacji rejestrować „u źródła” na poziomie klientów, produktów czy projektów, to jedynym sposobem jest zastosowanie modeli takich, jak alokacja kosztów.

Czy systemy finansowo-księgowe czy ERP są w stanie umożliwić skuteczną alokację kosztów?

Systemy finansowo-księgowe zazwyczaj nie mają takich funkcjonalności, ani nie przechowują danych, które można by wykorzystać jako klucze podziałowe. Znam przykład alokacji kosztów w zewnętrznym narzędziu i późniejszy import pełnego rozliczenia w formie dodatkowych poleceń księgowania. W tym scenariuszu system finansowo-księgowy potrzebował informacji o kosztach przypisanych do projektów po to, by prezentować koszty projektów komercyjnych, inwestycyjnych i kosztowych na odpowiednich kontach księgowych. Ale i tu alokacja była wykonywana poza systemem księgowym.

Co innego system ERP. Idea zintegrowanego systemu z pewnością stwarza ramy do połączenia informacji z różnych modułów w ramach procesu alokacji kosztów. Patrząc na praktykę polskich firm, mam wrażenie, że mechanizmy rozliczania kosztów w ERP potrafią bardzo dobrze funkcjonować w modułach produkcyjnych. Kalkulacja kosztów zleceń produkcyjnych oraz odchyleń często bazuje na regułach bazujących na alokacji bądź absorbcji kosztów. Jednak w zastosowaniach raportowania zarządczego rzadko spotykam się z implementacją takich modeli w ramach wdrożenia ERP. Odnoszę wrażenie, że tam, gdzie alokacja jest naprawdę ważna, staje się ona niezwykle złożona. Zbyt złożona, by zbudować ją w transparentny, zrozumiały dla kontrolerów sposób w systemie ERP. Zbyt złożona, by ująć ją w procesie zamknięcia ksiąg obrachunkowych. Zapewne z tego względu firmy albo rezygnują z alokacji kosztów, albo wdrażają ją w systemach controllingu lub budowanych samodzielnie narzędziach.

Jaka jest rola planowania w świetle turbulencji spowodowanych przez COVID-19? Co i z jakimi założeniami warto planować?

Wszelkiego rodzaju niepewność zwiększa potrzebę planowania. Zmienia się horyzont budżetów i prognoz. Skoro najbliższa przyszłość może przynieść różne scenariusze, to zdecydowanie bardziej od wieloletnich planów strategicznych potrzebne będą krótkoterminowe prognozy.

Zawirowania wywołane przez COVID-19 w pierwszej połowie 2020 roku praktycznie zdemolowały budżety większości firm. Również w branżach, które „wygrały” na pandemii konieczna była rewizja budżetów. Skoro nikt nie wiedział „jak będzie”, to oczekiwania zarządzających przekształciły się w pytania „co będzie, jeżeli...”. By odpowiadać na takie pytania musimy szybko przygotowywać różne scenariusze prognoz. Kompetencje controllingu finansowego możemy zdefiniować jako umiejętność objaśniania zdarzeń biznesowych za pomocą liczby i miar finansowych. COVID-19 spowodował eksplozję zapotrzebowania na ten właśnie rodzaj wsparcia ze strony kontrolerów i analityków. Kontrolerzy wyposażeni w know-how biznesowo-finansowy oraz wsparci odpowiednimi modelami prognozowania stali się olbrzymim atutem wielu firm w zderzeniu z dynamicznymi zmianami w otoczeniu spowodowanymi przez pandemię.

Czy to jest dobry czas na próby transformacji zespołów controllingowych? Jeśli tak, to w jakim kierunku ją prowadzić?

Transformacja zespołów controllingu będzie postępować niezależnie od tego, czy ktoś chce, czy nie. Danych jest coraz więcej, a potrzeby menedżerów stale rosną. Z drugiej strony, specjaliści zatrudnieni w działach controllingu odnajdują satysfakcję zawodową w innych zadaniach niż przygotowywanie tabelek z raportami czy konsolidowanie budżetów. Jeżeli zarząd firmy tego nie dostrzeże, będzie mu coraz trudniej pozyskiwać wartościowych pracowników. Zapotrzebowanie na specjalistów w zakresie controllingu i analizy danych jest tak duże, że chcąc budować zespół składający się z utalentowanych i kompetentnych osób, firma musi oferować coś więcej niż tylko konkurencyjne wynagrodzenie. Ciekawe zadania i wyzwania biznesowe są możliwe wtedy, gdy operacyjne, powtarzalne zadania zostaną zautomatyzowane. Wtedy jest miejsce na kreatywne zadania, rozwój zawodowy czy budowę atrakcyjnej kultury organizacyjnej.

Jeżeli chodzi o strukturę zespołów controllingowych, to wydaje mi się, że trendem będzie dalsza specjalizacja pracowników. Wydaje mi się, że budując wewnętrzne zespoły controllingu warto wspierać rozwój pracowników w ramach dwóch niezależnych ścieżek kariery. Jedna to kontroler jako „partner biznesowy” dla zarządu i menedżerów – osoba, która potrafi wyjaśniać złożone aspekty finansowe osobom skupionym na pracy operacyjnej. Drugi kierunek to kontroler jako „analityk danych” – osoba z inklinacjami technicznymi, która za pomocą dostępnych narzędzi IT jest w stanie wydobyć wiedzę z danych rejestrowanych w systemach przedsiębiorstwa. Te dwa profile idealnie się uzupełniają i sprawiają, że zespół jest w stanie sprawnie odpowiadać na potrzeby informacyjne firmy.

Dziękuję za rozmowę,

Dominika Stefanowska

Flexi Solutions od ponad 8 lat rozwija i wdraża systemy dla controllingu i sprawozdawczości finansowej. Nasze oprogramowanie skutecznie wspiera procesy raportowania zarządczego, budżetowania, prognozowania, alokacji kosztów oraz konsolidacji sprawozdań finansowych. Dostarczamy kompleksowe rozwiązania dopasowane do potrzeb biznesowych naszych Klientów oraz gwarantujące zgodność z lokalnymi regulacjami. Z naszych rozwiązań korzystają międzynarodowe korporacje, spółki giełdowe i dynamicznie rozwijające się firmy.

www.flexisolutions.pl

Mariusz Sumiński

Dyrektor zarządzający FlexiSolutions. Odpowiada za ofertę produktów i usług w obszarze finansów i controllingu. Zarządza rozwojem i wdrożeniami rozwiązań FlexiSolutions. Ekspert w zakresie projektowania i wdrożeń nowoczesnych systemów IT usprawniających procesy biznesowe i dostarczających informację menedżerską na wszystkich poziomach firmy.