Wykorzystać każdy gram inteligencji w swojej firmie

Koncepcją Lean Management zajmuje się pani od kilkunastu lat. Jak w tym okresie zmieniło się podejście do wdrażania metodologii Lean w Polsce?

Początki Lean Management w Polsce to transfery wiedzy i umiejętności z zagranicznych korporacji. Koncepcja ta była dla nas obca kulturowo, gdyż Lean to rodzaj filozofii działania opartej na angażowaniu pracowników w działania doskonalące, tj. oddawania im uprawnień oraz przejmowania przez nich odpowiedzialności. Jako menedżerowie nie byliśmy i chyba wciąż nie jesteśmy w pełni gotowi na takie wyzwania. Wymagają one dużej dojrzałości i skupienia na rozwoju pracowników zamiast na swoim własnym.

Ta kulturowa różnica spowodowała, że początki Lean w Polsce to w stu procentach narzędzia i techniki. Część z nich (np. 5S czy standaryzacja pracy) była niemożliwa do utrzymania bez zbudowania kultury ciągłej zmiany, a część stricte techniczna (np. one piece flow) pomogła wdrożyć trwałe zmiany, przynosząc konkretne rezultaty.

Narzędzia i techniki to coś, co Japończycy chętnie pokazują, mówiąc: kopiujcie, a i tak nie zrozumiecie, na czym polega nasz sukces. I tak jest do dzisiaj w rzeczywistości wielu firm i ich menedżerów.

Jeśli nie zmieniamy kultury zarządzania, same narzędzia Lean wspierają rozwiązanie chwilowych problemów, ale nie budują ciągle rozwijającej się organizacji, a to stały rozwój pracowników i organizacji jest podstawą Lean.

Żeby jednak być obiektywna, muszę powiedzieć, że jest obecnie w Polsce wiele firm (i nie są to koniecznie zagraniczne korporacje), które rozumieją rolę kultury Lean i z ogromnym zaangażowaniem ją budują. Te firmy mogą się pochwalić trwałością zmian, które wprowadzają, i zmotywowanym do działania zespołem.

Jak rozpoczęła się pani przygoda z filozofią Lean Management?

Moja przygoda zaczęła się od buntu, buntu przeciwko pisaniu pracy magisterskiej narzuconej przez promotora. Szukałam tematu, który mnie porwie, zainteresuje, nie będzie powieleniem tego, co już znane, opisane i odkryte. I tak trafiłam, zupełnym przypadkiem, na naukową publikację zbiorową, w której na jednej stronie A5 opisano, czym jest Lean. Wtedy była to jedyna publikacja na ten temat w języku polskim. Zaczęłam więc szukać i zgłębiać publikacje zagraniczne. Znalazłam firmę, która w ramach mojego projektu dyplomowego była gotowa zorganizować swoją nową produkcję z wykorzystaniem narzędzi Lean. To był teoretyczny etap mojego rozwoju. Kolejnym krokiem była praca według zasad Lean w firmie produkującej rozdzielnice niskiego napięcia – produkcja na zamówienie. I tam, dzięki wierze menedżerów w moje skromne wówczas możliwości, zaangażowano mnie we wdrożenie rozwiązań Lean we współpracy z naszym zagranicznym dostawcą. Muszę przyznać, że ogromną satysfakcję dał mi fakt, że wdrożone pod moją opieką rozwiązania funkcjonowały przez wiele kolejnych lat, rozwijane przez moich następców. To mi jednak nie wystarczyło – chciałam wiedzieć i rozumieć więcej. Zaczęłam więc odwiedzać firmy, które deklarowały „posiadanie Lean”, analizując, na co zwracają uwagę, jak budują rozwiązania, a na czym się „wywracają”. Obserwując, jak Lean podupada w kolejnych firmach, szukałam odpowiedzi na pytanie „co zapewnia trwałość rozwiązań w polskiej kulturze?” – i znalazłam ją. To ludzie – pracownicy operacyjni – którzy będąc krytykami i buntownikami, ale przede wszystkim współtwórcami rozwiązań, dbają o to, co sami stworzyli.

Nie lubimy, gdy cokolwiek nam się narzuca. Potrafimy dostrzegać nieprawidłowości jak żadna inna nacja. Chcemy móc decydować, choć boimy się brać odpowiedzialność za podejmowane działania. Zatem jeśli chcemy z sukcesem wdrażać Lean, musimy zadbać o świadomość naszych pracowników i zapewnić im bezpieczeństwo podejmowanych decyzji. Gwarantem tego bezpieczeństwa jest lider zespołu – klucz do sukcesu Lean. Świadomy, rozsądny lider na każdym poziomie organizacji.