O nowych wyzwaniach stawianych przed CFO, jego roli w strukturze firmy oraz lukach kompetencyjnych w zawodzie rozmawiamy z Dagmarą Wojnar, Partner Associate oraz Head of CFO Advisory w KPMG w Polsce.
W niedawno opublikowanym raporcie KPMG pt. „Nowoczesny CFO w transformującej się firmie” czytamy, że polska gospodarka prężnie się rozwija, ale rola dyrektorów finansowych przechodzi, w obliczu wymienionych wyzwań, intensywną transformację. Jaka jest ta nowa rzeczywistość i na czym polega ta transformacja?
Tak, wydaje się, że mamy do czynienia z powoli odbudowującym się optymizmem CFO i organizacji w kontekście otoczenia makroekonomicznego. Według prognoz ekonomistów PKB ma przyspieszyć w 2024 roku w porównaniu do 2023 roku. Czekamy na środki z KPO, które będą inwestowane w zieloną i cyfrową transformację, a globalna gospodarka wydaje się być stabilna (poza kwestią konfliktów na Wschodzie). To, na co trzeba zwrócić uwagę, to mniej sprzyjające otoczenie zewnętrzne dla krajowych eksporterów, biorąc pod uwagę obniżone prognozy wzrostu gospodarczego dla strefy euro, szczególnie Niemiec, oraz Stanów Zjednoczonych (podawane przez Komisję Europejską, Europejski Bank Centralny oraz Międzynarodowy Fundusz Walutowy). Podsumowując, wydaje się, że te ostatnie czasy, które możemy uznać za mocno sztormowe, już minęły. Zarówno ostatnie lata, jak i bieżące otoczenie makroekonomiczne mają przełożenie na rolę i funkcję dyrektorów finansowych w organizacji. Moim zdaniem rola ta ciągle się poszerza, jeśli chodzi o zakres zadań, odpowiedzialności, wpływ na rozwój organizacji, generowanie wartości dla akcjonariuszy. Coraz więcej mówi się o CFO jako wartościowym wsparciu dla CEO. Oprócz zakresu zadań tradycyjnie przynależnych do CFO, takich jak rachunkowość / sprawozdawczość, controlling, treasury, podatki i zakupy, w znaczącej liczbie podmiotów CFO jest odpowiedzialny za tematy, które dotyczą całej organizacji (np. strategia) i niejednokrotnie jest pionierem projektów i zmian (np. ESG, digitalizacja i automatyzacja). To wszystko sprawia, że rola ta staje się coraz ciekawsza i nabiera strategicznego znaczenia, a wymagania wobec CFO ciągle rosną.
Jak poradzili sobie polscy CFO w obliczu pandemicznych zatrzymań gospodarki, gwałtownego wzrostu kosztów prowadzenia biznesu oraz niepewności geopolitycznej? Czy możemy powiedzieć, że wychodzimy na prostą?
Rzeczywiście pandemiczne czasy obfitowały w wiele wyzwań dla CFO. Czynniki makroekonomiczne (takie jak inflacja i zmienność kursów), zerwane łańcuchy dostaw, brak wykwalifikowanej kadry, zmieniające się uwarunkowania legislacyjne wymagały od CFO dużej elastyczności, często niekonwencjonalnego myślenia oraz wykazania się bardzo dobrymi kompetencjami liderskimi. Myślę, że po tamtych czasach zostały już tylko wspomnienia. Co nie znaczy, że nie pojawią się za chwilę nowe „czarne łabędzie”, na które trzeba będzie reagować. Z mojego doświadczenia rynkowego wynika, że CFO poradzili sobie w tym okresie bardzo dobrze. Wielu z nich dokonało rzeczy, które w „normalnych” warunkach wydawały się niemożliwe do realizacji lub co najmniej były odkładane w czasie. Myślę, że na bazie tych doświadczeń CFO i cała profesja finansowa udowodnili, że są ważnym i wartościowym partnerem biznesowym. Doświadczenia z czasów pandemii stanowią doskonałą bazę, na której można dalej budować i inwestować w dalszy rozwój finansów.
Czy wzrost liczby wyzwań w biznesie wzmocnił rolę finansów w procesie decyzyjnym? Jaka jest ta rola obecnie? Kim jest CFO w firmie?
Uważam, że im więcej wyzwań mają CFO, tym bardziej rośnie ich odpowiedzialność, a tym samym rola w procesie decyzyjnym. Skuteczny CFO musi przede wszystkim być partnerem dla biznesu. To osoba, która potrafi spojrzeć obiektywnie i racjonalnie (wręcz chłodno) na organizację i ma odwagę pokazać inną perspektywę, jeśli jest to konieczne dla dobra organizacji. CFO powinien umieć wskazać szanse, jak i zagrożenia dla firmy zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie. Ta wiedza i spojrzenie muszą być poparte liczbami, w myśl zasady „jeżeli nie da się czegoś zmierzyć, trudno będzie tym zarządzać”.
Obecnie od CFO wymaga się ogromnej umiejętności współpracy, budowania aliansów, tworzenia zaangażowanych i lojalnych zespołów, umiejętności rozwiązywania konfliktów i czasami znajdowania salomonowych rozwiązań wobec sprzecznych interesów. W tym wszystkim CFO musi twardo stąpać po ziemi i pilnować zgodności z wymogami regulacyjnymi. Można powiedzieć, że kluczową cechą jest umiejętność chodzenia po linie i zachowania równowagi (z jednej strony trzeba rozumieć i wspierać biznes, a z drugiej – dbać o wyniki i rentowność firmy).
Jakie są najważniejsze wyzwania dla CFO w 2024 roku?
Myślę, że tych wyzwań jest co najmniej kilka. Po pierwsze, są to procesy. Nadal w wielu firmach obserwujemy długi proces „zamknięcia” miesiąca i „produkcji” wyników. Często brakuje spójności w danych pomiędzy raportowaniem obligatoryjnym / sprawozdawczym a zarządczym. Proces budżetowania jest długi, mozolny i w większości firm nadal manualny. Nie ma też zintegrowanego systemu informacji zarządczej (od strategii, poprzez cele, KPI, raportowanie i monitoring, aż do systemu bonusowego i jego rozliczania). Po drugie – technologia. Poziom zaawansowania technologicznego organizacji jest bardzo różny. Są takie podmioty, w których mamy portale raportowe, portale planistyczne oraz wyniki dostępne na urządzeniach mobilnych, ale są i takie, gdzie proces jest całkowicie manualny, oparty na Excelu. Dodatkowo często w działach finansowych brakuje kompetencji technicznych. Bywają przypadki, gdzie współpraca pomiędzy CFO i CIO jest utrudniona, a wspólny cel nie jest tak samo rozumiany przez każdą ze stron. Co do wyzwań w zakresie technologii, to warto wspomnieć o rozwiązaniach chmurowych, które staną się standardem w przyszłości. Kolejnym wyzwaniem są ludzie. Coraz większymi problemami stają się: znalezienie odpowiednich kandydatów do pracy, re- i up-skilling obecnych pracowników oraz rozwój ich kompetencji menedżerskich i technicznych. Wszelakie transformacje są procesami długotrwałymi, kluczowe jest więc nastawienie pracowników, otwartość na zmianę, ciekawość, chęć podnoszenia kompetencji i umiejętność współpracy w organizacji. Często spotykam się z CFO, którzy mówią, że chcieliby tchnąć nowe życie w zespoły finansowe i szukają sposobów na rozbudzenie proaktywności, zaangażowania i motywacji do zmiany. Na końcu warto wspomnieć o ciągle zmieniających się oraz wchodzących w życie nowych regulacjach. Jako przykład możemy podać regulacje w zakresie ESG. Z raportu KPMG wynika, że 80% badanych organizacji nadal nie wdrożyło jeszcze żadnej formy raportowania ESG. Również z tego, co obserwuję, przygotowania do spełnienia wymogów KSeF (z początkowym terminem na lipiec 2024, a teraz przesuniętym terminem wdrożenia) są w wielu firmach na bardzo wstępnym etapie.
Automatyzację funkcji finansowych zadeklarowało 43% badanych. To dużo czy mało?
Rzeczywiście 43% respondentów badania KPMG stwierdziło, że automatyzacja w zakresie funkcji finansów rozpoczęła się i trwa. Z jednej strony jest to wynik, który cieszy i widać w tym zakresie postęp w porównaniu do lat poprzednich. Z drugiej strony z moich obserwacji wynika, że mamy tutaj ogromne zróżnicowanie na rynku. Są firmy bardzo zaawansowane, stosujące wszelkie nowinki na rynku i interesujące się tym, ale są też takie, które dopiero oswajają się z tematem automatyzacji. Nadal są CFO, którzy nieufnie podchodzą do tematu transformacji finansów i na początkowym etapie widzą w tym procesie więcej wyzwań niż korzyści. Wiedzą, że jest to proces, od którego na pewnym etapie nie ma już odwrotu, a skoro obecne procesy działają w firmie, to po co je zmieniać. Często obawy te potęguje brak budżetu, siły przebicia i wsparcia w organizacji. Dzieje się tak dlatego, że dotychczas wszystkie środki były wydatkowane na rozwój biznesu, a finanse (funkcja wsparcia) musiały sobie jakoś radzić. Jednak gdy organizacja się rozwija, to rzeczy dobre rok-dwa lata temu obecnie już nie wystarczają, bo firma jest na zupełnie innym, wyższym poziomie. W takich organizacjach musi się dokonać pewna zmiana mentalna, do której wszyscy jej członkowie muszą dojrzeć, a ton tej zmianie musi nadać CFO.
Im więcej automatyzacji i digitalizacji, tym mniejsza rola CFO?
Myślę, że jest wręcz odwrotnie. Po pierwsze, często w firmach proces automatyzacji i digitalizacji zaczyna się właśnie od finansów i to CFO jest inicjatorem późniejszych zmian w całej firmie. Dodatkowo zmiana procesów w finansach niejednokrotnie powoduje zmiany w pozostałych częściach organizacji. Musi współgrać z całą firmą. Jest co najmniej kilka elementów, które należy spiąć ze sobą, aby automatyzacja i digitalizacja były sukcesem. Warto wymienić kompetencje merytoryczne i techniczne (IT), kulturę organizacyjną, wiedzę biznesową, umiejętność współpracy, motywację, determinację i zaangażowanie zespołów. Uwzględniając taką perspektywę, uważam, że rola CFO w takich procesach rośnie i „tone of the top” płynący od CFO jest bardzo ważny dla organizacji.
Jaka jest największa luka kompetencyjna wśród CFO? Jak można ją zmniejszyć?
Rola CFO jest jedną z bardziej rozwojowych i ciekawych w organizacji. Dotykają jej wszystkie najważniejsze zagadnienia, które występują na rynku w danych branżach, wynikające z rozwoju biznesu, regulacji, otoczenia makroekonomicznego itp. Jest to rola, która wymaga ciągłego rozwoju, elastyczności, otwarcia się na nowe technologie oraz doskonałych kompetencji interpersonalnych. Jeśli chodzi o lukę kompetencyjną, to myślę, że jest to bardzo indywidualna sprawa każdego CFO. Warto z pewnością popatrzeć na takie kompetencje, jak umiejętność strategicznego myślenia, proaktywność, wsparcie biznesu i zdolności interpersonalne w zakresie współpracy, jednoczenia organizacji w ramach wspólnego celu, znajdowania kompromisów i budowania zaangażowanych zespołów. Obecny CFO to osoba, która nieustannie się rozwija, rozmawia z partnerami w organizacji (biznes, CIO, strategia, CEO) i stara się być o co najmniej jeden krok do przodu. Z tego, co obserwuję, dla własnego samorozwoju CFO często robią sobie „wewnętrzny benchmark”, zadając w zaciszu gabinetów pytanie „gdzie ja jestem i finanse mojej organizacji versus nowinki z rynku i najnowsze trendy?”. Wymiana doświadczeń z innymi CFO oraz networking są do tego bardzo dobrą inspiracją.
Jakie strategie mogą pomóc dyrektorom finansowym w dostosowaniu się do nowej rzeczywistości biznesowej?
Powiedziałabym, że jest to strategia równowagi. Dyrektorzy finansowi mają wiele sił, wyzwań (można powiedzieć paradoksów) i sprzecznych interesów, które muszą zaadresować , zbalansować i zrównoważyć, żeby konsekwentnie budować wartość organizacji dla akcjonariuszy. Z jednej strony CFO muszą dbać o bieżące wyniki i płynność firmy, a z drugiej oczekuje się od nich uczestnictwa w podejmowaniu strategicznych decyzji oraz opiniowania długoterminowych inwestycji, których wynik będzie dopiero znany za kilka, kilkanaście lat. Kolejnym wyzwaniem jest zarządzanie ryzykiem i trzymanie go pod kontrolą przy jednoczesnym dokonywaniu odważnych i innowacyjnych zmian w finansach, takich jak automatyzacja, digitalizacja, uczenie maszynowe czy sztuczna inteligencja (AI), tak aby jednostki te nadążały za rozwojem biznesu i go wspierały. Warto wspomnieć o pewnym konflikcie na poziomie kompetencji przywódczych. Z jednej strony część CFO widzi jako kolejny krok w swojej karierze stanowisko CEO i chce się rozwijać w tym kierunku poprzez budowanie kompetencji strategicznych, a oczekuje się od nich sprawnie działających działów finansowych, zabezpieczenia wszelkich ryzyk oraz rozwoju kompetencji menedżerskich w zespołach finansowych. Wydaje się, że znalezienie balansu i równowagi w zestawie tych sprzecznych wyzwań i sił jest kluczowe.
Jakie wymagania prawne będą dotyczyć polskich CFO w najbliższym czasie?
Myślę, że w specyfikę CFO od lat jest już wpisana ciągła zmiana. Zmieniające się otoczenie prawne wymaga zarówno rozwoju kompetencji, jak i procesów i systemów po stronie finansów. Kolejne miesiące również będą obfitować w zmiany regulacyjne. Obserwując CFO i ich agendę, myślę, że warto tutaj wspomnieć o zmianach w regulacjach podatkowych (ze szczególnym naciskiem na te w zakresie KSeF oraz Pillar 2) oraz szeroko rozumianych wymogach dotyczących ESG. Mówię o nich dlatego, że nie są to procesy szybkie i łatwe. Wiążą się one ze zmianami procesowymi w organizacjach, począwszy od zbudowania kompetencji, zaprojektowania rozwiązań, organizacji danych i systemów, aż do wdrożenia procesów w zakresie governance&compliance. Patrząc na poziom i tempo przygotowania organizacji na rynku do spełnienia tych wymogów, wydaje mi się, że są i będą one dużym wyzwaniem dla CFO i ich jednostek. Z raportu KPMG wynika, że 80% przedsiębiorstw nie wdrożyło praktyk dotyczących zarządzania danymi i raportowania ESG w swojej organizacji, z czego 45% jeszcze nawet nie ma planów ich wdrożenia.
Dagmara Wojnar
Partner Associate, Head of CFO Advisory KPMG w Polsce. Ma ponad 20-letnie doświadczenie w obszarze finansów, z czego ponad 10 lat w świadczeniu usług doradczych i ponad 10 lat po stronie biznesu. Jest odpowiedzialna za realizację projektów w zakresie doradztwa dla CFO, w szczególności w obszarach transformacji funkcji finansów, optymalizacji procesów finansowych, zintegrowanego zarządzania finansowego (w tym wsparcia biznesu przez CFO), w zakresie analiz, budżetowania i prognoz finansowych, zarządzania kosztami, budowania modeli kosztowych i dochodowości, a także wsparcia w dostarczaniu rozwiązań technologicznych wypracowanych przez KPMG. Posiada kwalifikacje Biegłego Rewidenta (PIBR), jest członkiem stowarzyszenia biegłych księgowych ACCA oraz Członkiem Rady Programowej Klubu CFO w Polsce.
Źródło: Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 3-4/2024
