By wszystkim żyło się lepiej i pracowało lżej

Stosując analogie sportowe, księgowy to nie napastnik, zbierający laury za strzelone gole, ale bramkarz chroniący przed utratą punktów. Bycie bramkarzem nie powoduje niemożności bycia liderem, ale rzadko bramkarz jest główną postacią zespołu, twarzą sukcesu. Wszystkie oczy zawsze zwrócone są na graczy na boisku – w tym przypadku to działy sprzedaży, marketingu, produkcji – a bramkarz jak saper, może wykonać swoją robotę, za co przeważnie nie usłyszy pochwał, albo się pomylić. I do tego przeważnie dramatycznie w skutkach. Ale czy tak musi być? Czy księgowość musi być miejscem udręki?

Czasami wystarczy spojrzeć na problem z innej strony, by dostrzec możliwości zmiany sytuacji. Codzienna rutyna księgowości wykazuje dużą podatność na doskonalenie i optymalizację procesów tam zachodzących. Najbardziej znanym procesem księgowym jest obieg dokumentacji księgowej, a w szczególności obieg faktur zakupowych. W rzeczywistości trudno jednoznacznie wydzielić czysto księgowe procesy, można za to mówić o takich, w których ten aspekt jest przeważający. Idąc tym tropem, lepiej mówić o procesach finansowych, które szerzej obejmują zagadnienia dotykające rachunkowości. Oprócz wspomnianego obiegu faktur, do grona procesów finansowych można zaliczyć m.in.: obsługę delegacji, zaliczkowanie, płatności, zakupy, zamówienia, zapotrzebowania, budżetowanie i raportowanie finansowe. Jak można zauważyć, procesy przecinają organizację na wskroś, horyzontalnie, łamiąc bariery tradycyjnego podziału administracyjnego w organizacji. Przeważnie trudno analizować je całościowo, ze względu na ich złożoność, ale w myśl starej zasady informatycznej „jeżeli masz problem, to podziel go na mniejsze”. To pozwala skoncentrować się na wycinku problemu, co zdecydowanie ułatwia analizę sytuacji. Identycznie postępować można z procesami, gdyż każdy, nawet najbardziej skomplikowany, daje się podzielić na mniejsze części, podprocesy. A stąd już droga do ich optymalizacji jest krótka.

O optymalizacji procesów biznesowych (w tym finansowych oczywiście) można mówić dopiero, gdy sama organizacja jest bardzo świadoma swojej istoty oraz działań w niej zachodzących. Pierwszym krokiem do osiągnięcia takiego stanu jest właściwa identyfikacja procesów oraz stworzenie ich mapy, która ma na celu ukazanie wzajemnych powiązań i zależności. Od zmapowania do pewności działania jest daleka droga przez testy i poszukiwanie „wąskich gardeł”, punktów spiętrzeń zadań, które spowalniają lub po prostu zmniejszają wydajność procesu. Dopiero wyeliminowanie niepotrzebnych czynności lub zastąpienie nieefektywnych bardziej sprawnymi daje pożądany efekt. Obie te formy usprawnień są jednak bolesne, gdyż przeważnie naruszają obszary wpływów różnych nadzorców według struktur administracyjnych. Z tego powodu zmiana optyki z silosowej na procesową jest ogromnym wyzwaniem komunikacyjnym dla każdego przedsiębiorstwa. Decydenci muszą się wykazać nie lada dyplomacją i sprytem, by pogodzić różne podejścia i nie zaprzepaścić dotychczasowych osiągnięć. Można pomyśleć – cóż trudniejszego nakazać wszystkim członkom organizacji przyjąć wytyczne o zmianie koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa? Niestety ambicje ludzi, rozbieżność celów, polityka wewnątrz korporacyjna, a szczególnie formalne (np. związki zawodowe) i nieformalne (grupy koleżeńskie) strefy wpływu mogą „zabić w białych rękawiczkach” każdą zmianę, w tym przede wszystkim taką, która ma na celu odejście od obecnego status quo. Takie działania utożsamiane są z zamachem na obecny porządek, w którym oportuniści doskonale funkcjonują, „optymalizując” własny wysiłek. A zarządzanie procesowe pomaga tylko w utrzymaniu wysokiej jakości, przejrzystości i usprawnia mierzenie efektów działania.