Monitorowanie postaw i zachowań klientów - perspektywa controllingowa

Definicja controllingu w swej najprostszej postaci mówi, że controlling to proces sterowania ukierunkowany na wynik, realizowany poprzez planowanie, monitorowanie, sprawozdawczość i kontrolę oraz właściwy obieg informacji zwrotnej. Odnosząc się do pierwszej części tej definicji, w naturalny sposób w obszarze controllingu sprzedaży i marketingu koncentrujemy się na wskaźnikach bezpośrednio powiązanych z poziomem przychodu, marży, zysku oraz poziomem kosztów. Oczywiście analizujemy dane w różnych ujęciach i przekrojach, ale najczęściej odnosimy się do tych podstawowych miar. Jednak patrząc na controlling sprzedaży i marketingu tylko w tym wymiarze, pomijamy pewną bardzo istotną sferę, mającą duży wpływ na osiągane przez przedsiębiorstwo wyniki. Tą sferą jest obszar postaw i przekonań klientów, które przekładają się bezpośrednio na ich decyzje zakupowe – a w efekcie na wynik przedsiębiorstwa. W niniejszym artykule chciałam przybliżyć Państwu kilka kluczowych zagadnień, związanych z wykorzystaniem wskaźników w obszarze postaw i zachowań klientów z punktu widzenia systemu controllingu w przedsiębiorstwie.

Strategiczna Karta Wyników

Pisząc o postawach i zachowaniach nabywców w kontekście controllingu, należy wspomnieć koncepcję Strategicznej Karty Wyników (inaczej: Zrównoważona Karta Wyników, BSC – Balanced Scorecard), która wskazuje perspektywę klienta jako jedną z czterech podstawowych perspektyw planowania i pomiaru wyników. Strategiczna Karta Wyników, opracowana przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, jest koncepcją monitorowania realizacji strategii przedsiębiorstwa, uwzględniającą perspektywę długookresową. Wyjściowym założeniem Strategicznej Karty Wyników jest to, że przedsiębiorstwa, koncentrując się na osiąganiu zysków w krótkim okresie, zaniedbują szereg działań niezbędnych do umacniania pozycji rynkowej i zwiększania wyników w długim okresie, co w efekcie odbija się negatywnie na ich przyszłych wynikach finansowych. Strategiczna Karta Wyników pozwala uniknąć tej pułapki dzięki koordynowaniu najważniejszych obszarów strategicznych firmy, określeniu powiązań przyczynowo-skutkowych podejmowanych działań, wyznaczeniu mierzalnych celów oraz wykorzystaniu spójnego systemu finansowych i pozafinansowych wskaźników, oceniających realizację celów w każdym z obszarów. Zarówno cele, jak i miary określane są w ramach tzw. perspektyw, czyli kluczowych dla danego przedsiębiorstwa obszarów. Cztery podstawowe perspektywy w Strategicznej Karcie Biznesu to:

1. perspektywa finansowa,
2. perspektywa klientów,
3. perspektywa procesów wewnętrznych,
4. perspektywa rozwoju.

Przedsiębiorstwa mogą oczywiście dodawać kolejne perspektywy w ramach swoich potrzeb.

Warto w tym miejscu dodać, że punktem wyjścia do przygotowania celów, a następnie zestawu mierników są oczywiście wizja, misja i strategia przedsiębiorstwa. Dzięki Strategicznej Karcie Wyników zapewniamy lepsze zrozumienie strategii i celów firmy w zespole i tym samym zwiększamy szansę powodzenia w jej realizacji, a także spinamy zagadnienia strategiczne z systemem controllingu. Osiągnięcie tych dwóch korzyści jest możliwe poprzez:

• przełożenie wizji i strategii na konkretne cele strategiczne, a następnie ich operacjonalizacja do poziomu celów taktycznych i operacyjnych – jasno określonych, mierzalnych, zrozumiałych dla wszystkich pracowników;
• komunikowanie strategii przedsiębiorstwa wszystkim komórkom organizacyjnym i wszystkim szczeblom w ramach procesu operacjonalizacji celów, co zwiększa stopień znajomości strategii wśród pracowników oraz ich świadomości własnego wpływu na realizację strategii;
• przełożenie strategii i celów na konkretne działania, plany oraz budżety – przychodowe i kosztowe;
• monitorowanie i kontrolę założonych parametrów oraz korygowanie odchyleń.

Jak opisano powyżej, w koncepcji Strategicznej Karty Wyników, będącej przecież narzędziem ściśle powiązanym z controllingiem, pojawia się bardzo istotny, a z punktu widzenia tego artykułu szczególnie nas interesujący aspekt związany z postawami i zachowaniem klientów. W jaki sposób działania i zmiany w tej sferze mogą przełożyć się na wynik finansowy przedsiębiorstwa?

Aby nieco uporządkować rozważania na temat wpływu postaw i zachowań klientów przedsiębiorstwa na wynik finansowy, warto dokonać uproszczonego podziału zjawisk i miar na dwa obszary:

1. postawy i przekonania klientów,
2. rzeczywiste zachowania i decyzje klientów.

Pierwszy z wymienionych obszarów dotyczy postaw i przekonań klientów na temat naszej firmy, czyli przede wszystkim tego, w jaki sposób oceniają współpracę w różnych jej aspektach, jaki jest poziom ich lojalności oraz skłonności do rekomendacji. Choć brak jest modeli ekonometrycznych, które wskazywałyby bezpośrednie powiązanie tych czynników z wartością sprzedaży i zysku przedsiębiorstwa, to jednak praktyka wskazuje, że mogą one bardzo istotnie wpływać, zwłaszcza w długim okresie, na wyniki sprzedażowe.

Wskaźnik satysfakcji klienta

Podstawowym wymiarem w ocenie postaw i przekonań klientów jest wskaźnik satysfakcji klienta (CSI – Customer Satisfaction Index). To jedna z najbardziej rozpowszechnionych miar. O jej wadze może świadczyć to, że zarówno z niezależnych badań rynkowych, jak i z obserwacji wyników badań moich klientów wynika, że przeciętnie 40–50% utraconych klientów odchodzi od firm ze względu na niską satysfakcję ze współpracy, a nie na inne czynniki. Satysfakcja klientów ma oczywiście różne znaczenie w zależności od sektorów, a szczególnie wysokie tam, gdzie przedmiotem transakcji jest usługa lub gdzie usługi towarzyszące pełnią istotną rolę w zakupie i użytkowaniu produktu, w przypadku produktów i usług i wyższym poziomie cenowym. Omawiając wskaźnik satysfakcji klienta, trzeba zwrócić uwagę na dwa podstawowe warunki jego prawidłowego obliczenia. Po pierwsze – dobierając kryteria oceny, warto kierować się przeprowadzonymi wcześniej badaniami, które określą, jakie kryteria są ważne dla klienta. Dużym błędem może być przyjęcie niezweryfikowanych założeń i przeprowadzenie badania satysfakcji klienta w odniesieniu do czynników, które są dla niego nieistotne. Po drugie – swoim klientom zawsze polecam obliczanie ważonego wskaźnika satysfakcji klienta. Badanie ważonego wskaźnika polega na tym, że każdy z respondentów ocenia najpierw, na ile dany czynnik jest dla niego istotny, a następnie ocenia naszą firmę w danej kategorii.