Controlling w Polsce skąd przychodzimy, gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy

Jest Pan jednym z pionierów controllingu w Polsce, od lat pojawiają się Pana artykuły i liczne publikacje w tej dziedzinie. Można zatem powiedzieć, że asystuje Pan rozwojowi myśli i praktyki controllingowej. Jak Pan ocenia ten proces – skąd przybyliśmy, gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy? Jaki jest stan controllingowej świadomości wśród polskich przedsiębiorców?

Controlling w Polsce pojawił się na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia, głównie w wyniku zakładania oddziałów firm zagranicznych, a także transferu idei controllingu przez naukowców i praktyków. Rozwijał się przede wszystkim w produkcji i handlu, a później także w innych branżach. Controlling jest odpowiedzią przedsiębiorstwa na dokonujące się zmiany w otoczeniu. Im wyższa jest kompleksowość i dynamika, tym większa złożoność i potrzeba właściwych decyzji. A szeroko pojęta koordynacja decyzji pod kątem wyznaczonych celów i zapewnienie ich racjonalności to właśnie istota controllingu.

Analizując historycznie polski controlling, jego cele i zadania, usytuowanie controllera w strukturze organizacyjnej, zakres jego kompetencji, badania empiryczne, a także publikacje i programy szkoleń, można powiedzieć, że jest on oparty na modelu kontynentalnym, niemieckim, a nie angloamerykańskim.

Myślę, że świadomość controllingu w Polsce jest dosyć duża, jednak nie przekłada się ona na praktykę. Controller traktowany jest bardziej jako analityk, „dostarczyciel” liczb, raportów, działający bardziej po fakcie, a mniej jako partner i doradca biznesowy, który kompleksowo wspomaga menedżera i odpowiednio wcześniej (wyprzedzająco) informuje o możliwych odchyleniach od celu oraz przedstawia działania sterujące dla eliminacji tych odchyleń. Związane jest to, jak mi się wydaje, z niepełnym wykorzystaniem zalet controllingu oraz cały jeszcze czas fałszywym jego kojarzeniem tylko z kontrolą i weryfikacją.

Jeśli chodzi o rozwój controllingu w Polsce, to myślę, że będzie przebiegał w trzech kierunkach: zmiany jakościowej (controller jako doradca biznesowy menedżera), większego wykorzystania nowoczesnych narzędzi controllingowych (jak np. zrównoważona karta wyników, ulepszone budżetowanie, miernik wartości firmy) oraz szerszego zastosowania controllingu w branżach pozabiznesowych. Pojawią się też kolejne zadania dla controllingu związane z wdrażaniem nowych modeli biznesowych (np. centra usług wspólnych) czy rozwojem nowych technik komunikacyjnych i cyfryzacją.