Praca działu finansowego oparta na gemba walk

W modelu zarządzania zachodnich firm przyjmuje się model „zarządzania zza biurka”. Nie brakuje dziś narzędzi informatycznych, kolorowych dashboardów i wykresów, aby w czasie rzeczywistym dostarczać informacji na temat efektów w podległych procesach i na ich podstawie podejmować decyzje. Menedżer z racji swojego stanowiska zna najlepszy sposób rozwiązania problemu, wyśle maila i kolejną sprawę może odhaczyć jako załatwioną. Podległy mu zespół wykonuje zadane polecenia i raportuje, czy udało się rozwiązać problem, czy jednak nie uzyskano spodziewanych efektów. Pierwszemu wynikowi najczęściej służy szczęśliwy traf lub już bardzo dobrze znany problem, na który znaleziono tymczasowe rozwiązanie sprawdzające się za każdym razem. Gdy jednak zdarzający się problem jest nowy lub nietypowy, zaczyna się strzelanie do ruchomego celu, które niesie za sobą koszty, demotywację, utratę autorytetu i wiele innych niekorzystnych zjawisk.

W przedsiębiorstwach, w których płynie krew kaizen, wydanie decyzji przez menedżera tylko na podstawie wskaźników jest nie do pomyślenia. Od pierwszych chwil menedżerów uczy się obserwować procesy i wyciągać wnioski z tych obserwacji oraz z rozmów z operatorami bezpośrednio realizującymi zadania wytwarzające wartość. Znane są opowieści, gdy Taiichi Ohno, główny twórca systemu produkcyjnego Toyoty (TPS), prowadził na halę produkcyjną dyrektorów, rysował koło na ziemi, kazał w nim stanąć i przez kilka godzin obserwować, jak wykonywana jest praca. Krąg ten nosił nazwę „kręgu Ohno”, a menedżer, który z niego wychodził po kilku godzinach, doceniał tę lekcję, dostrzegając to, czego nie zauważyłby po prostu przechodząc obok. Jeśli jednak nie był w stanie dostrzec problemów i możliwości usprawnień, nie było mu pisane być wybitnym menedżerem.

Idź do gemba

Jedną z najważniejszych i najbardziej fundamentalnych reguł kaizen jest „idź do gemba” albo inaczej „idź i zobacz”. Gemba to japońskie słowo oznaczające dosłownie miejsce, w którym coś się dzieje, gdzie mają miejsce pewne wydarzenia, coś znaczącego. W języku biznesowym i filozofii kaizen – gemba oznacza miejsce, w którym dodawana jest wartość – czyli gdzie następuje proces wytwarzania wartości dla klienta – niezależnie, czy jest to proces produkcji, wykonywania usługi czy innego rodzaju czynności, które stanowią dla klienta oczekiwane korzyści z produktu. To tam i tylko tam zachodzą procesy, za które klient jest skłonny zapłacić. W przypadku produkcji są to gniazda produkcyjne, w przypadku usług miejsce wykonania usługi, a w przypadku procesów finansowych, które stanowią dla klienta wartość, są to biurka analityków i controllerów. Należy pamiętać, że z punktu widzenia klienta pozostałe procesy zachodzące w przedsiębiorstwie są zbędne. I tak np. w firmach produkcyjnych działania księgowe czy marketingowe nie stanowią wartości dla klienta. Z kolei w firmach usługowych czy finansowych za wszelkie działania wytwórcze (wypełnianie formularzy, drukowanie dokumentów itp.) klient nie płaci.

Gemba to według filozofii kaizen święte miejsce, objęte kultem opieki i najintensywniejszych działań. Każdy menedżer ma obowiązek spędzać tam możliwie najwięcej czasu i wspierać ludzi tam pracujących. Dla menedżera pełniącego funkcję w kulturze kaizen nie ma ważniejszych zadań niż wsparcie gemba. To tu wszystko się odbywa – tu zachodzi proces, dodawana jest wartość, generowany jest zysk, wytwarzana jest jakość, wdrażane są usprawnienia, pracują ludzie, którzy najlepiej znają się na produkcie. Dlatego też gemba w filozofii kaizen ma podwójne znaczenie.

Powyższe schematy należą do klasyki prezentowania znaczenia gemba w filozofii kaizen (Rys. 1). Oznaczają one, że gemba to zarówno:

• miejsce, które przez najwyższe kierownictwo musi być wspierane za pomocą ciągłego doglądania procesów, aby przepływ strumienia wartości zachodził bez zakłóceń, a także ludzi, aby zapewniać im pełne wsparcie w momencie występowania problemów, motywować ich i gwarantować im ciągły rozwój oraz bezpieczeństwo;
• miejsce, które wymaga ciągłego sterowania oraz zarządzania za pomocą narzędzi kontroli i nadzoru, gdzie wdrażana i utrzymywana jest strategia przedsiębiorstwa do realizacji jego najważniejszych celów.

Obserwuj rzeczywiste procesy

Samo miejsce gemba nie miałoby takiego znaczenia, gdyby nie to, że dzięki nieustannym działaniom usprawniającym możliwe jest sterowanie jakością, przepływem i wartością, czyli najistotniejszymi elementami procesu z punktu widzenia klienta. Ciągłe usprawnianie jest możliwe dzięki obserwacji rzeczywistych procesów, które zachodzą w gemba, i rozmowie z operatorami wytwarzającymi wartość. Tylko takie informacje mogą stanowić wyjście do podejmowania decyzji, doskonalenia procesów czy poprawiania jakości.

Genchi gembutsu to rozwinięcie myśli „idź i zobacz”. Słowo gembutsu oznacza „rzeczywiste przedmioty”, a genchi gembutsu można tłumaczyć jako „obserwuj rzeczywiste przedmioty” czy „obserwuj rzeczywiste miejsca”. Oznacza to, że wybierając się do gemba, należy swój wzrok skupić na tym, co rzeczywiste, co istnieje, co można zobaczyć i czego dotknąć, aby pojąć i zrozumieć zasadę działania procesu. Takie zrozumienie jest kluczowe, aby dotrzeć do faktycznych źródeł problemów. Empiryczna metoda obserwacji miejsca i osób w gemba, a także narzędzia analizy oraz dedukcji takie zrozumienie właśnie zapewniają. Dzięki temu podejściu na znaczeniu tracą liczby, tabelki i wykresy, nie bierze się pod uwagę plotek i opinii, a z kolei nabierają wartości informacje z bezpośrednich obserwacji.