Performance Management jest koncepcją łączącą rozwiązania informatyczne, metody pomiaru i procesy wspierające efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. Dobrze wykorzystana powinna stanowić podstawę do budowy jakości oraz znaczenia funkcji controllingu w firmie.
Performance Management
Bardzo często jest utożsamiany z rozwiązaniami informatycznymi wspierającymi zastosowanie tej koncepcji. Istotnie, system informatyczny stanowi tu niezbędny element całości. Co więcej, sam termin (jako Corporate Performance Management) został zdefiniowany w 2001 r. przez Lee Geishecker z firmy Gartner, zajmującej się opisem i analizą świata informatyki w biznesie. Mimo to, pod tym pojęciem kryje się znacznie więcej niż narzędzie IT. Aby móc mówić o prawdziwym rozumieniu PM, musimy obok systemu informatycznego widzieć: procesy i ludzi, którzy są zaangażowani w procesy zarządcze; sposoby i miary, służące do badania i oceny sytuacji firmy. Należy również spojrzeć na controlling jako podstawowy mechanizm nie tylko w ocenie przeszłości, ale również w wyznaczaniu celów na przyszłość i zapewnieniu ich realizacji. W praktyce PM wspomaga zarządzanie strategią firmy, procesy planowania i budżetowania, raportowanie i analizy oraz konsolidację finansową, ale aby odnieść właściwe, dużo szersze i mniej oczywiste korzyści z jego zastosowania, konieczne jest odpowiednie wdrożenie. Postaram się przybliżyć kilka przykładowych dobrych praktyk, pomocnych w skutecznym wdrożeniu PM.
Po co?
Wdrożenie zaczyna się zazwyczaj od wsparcia jednego z wymienionych wyżej procesów „składowych” PM, np.: zarządzania strategią lub budżetowania. Pułapką będzie tutaj zbyt wąskie pojęcie celów wdrożenia PM rozumiane w dwóch aspektach: po pierwsze, jeżeli skoncentrujemy się na „technicznych” (czas, jakość danych, pracochłonność itp.) celach takiego projektu; po drugie, jeżeli jako główny cel wyznaczymy pojedynczy proces PM. W pierwszy przypadku, najczęściej określane cele, np. „usprawnienie procesu planowania”, pozwolą na poprawę komunikacji lub zmniejszenie czasu koniecznego na złożenie budżetu. W drugim, skoncentrujemy się jedynie na wąskim wycinku całego obszaru, w którym firma decyduje, gdzie i jak podąża. Będą to niewątpliwie pozytywnie zmiany. Jednak oczekiwanym efektem z PM powinna być świadomość całej organizacji, w jakim kierunku zmierzamy i jak daleko jesteśmy od celu. David Axon pisze: „Najlepsze organizacje starają się włączyć swoją strategię we wszystko, co robią. Zarząd wciąż pyta «Jak to ma nas zbliżyć do osiągnięcia naszej misji?»”1. Taka refleksja powinna cechować wszystkie kluczowe decyzje odnośnie zakresu i kształtu Performance Management. Pozwoli to na spójne powiązanie wszystkich poziomów i procesów zarządczych. Dzięki temu możemy skoncentrować całą organizację na osiąganiu najważniejszych, strategicznych celów.
O co i jak pytać?
Projektując model, który będzie podstawą działania PM, należy zbudować szereg wskaźników i miar, które złożą się na system pomiaru i oceny działania firmy. Typowe wskaźniki używane do oceny działalności, takie jak rentowność, marża jednostkowa czy też sprzedaż na pracownika, dokładnie opisują aktualną sytuację firmy i są zazwyczaj niezbędne do pełnej analizy sytuacji. U podstaw dobrej praktyki PM leży jednak ciągła poprawa skuteczności i poprawności wszystkich decyzji zarządczych. Podstawowe wskaźniki i mary używane w modelu PM powinny odpowiadać nie na pytanie „jak jest?”, ale „dlaczego tak jest?”. Różnica potrafibyć często bardzo subtelna i nie ma uniwersalnego przepisu, jak do takich wskaźników dotrzeć. Należy poszukiwać takich „czystych” miar i czynników, które leżą u podstaw procesów działania organizacji lub takich, które wpływają na interesujące nas wyniki. Zadajmy sobie pytanie, dlaczego takie są rentowość kapitału, zysk lub marża. Pełna odpowiedź jest często bardzo złożona, ale wkomponowanie w system PM pomiaru i oceny tego, w jakim stopniu przyczyniamy się do realizacji poszczególnych celów, da o wiele lepsze efekty niż prosty pomiar poziomu zrealizowanej marży. Nigel Rainer, jeden analityków wspomnianej firmy Gartner, wykłada to w sposób następujący: „...[Niefinansowe] miary powinny być połączone z wynikami finansowymi (rezultatami), aby odzwierciedlać przyczynowo-skutkowe zależności w kreowaniu wartości w organizacji. (...) Bez połączenia przyczynowo-skutkowego miary mogą dać sprzeczne informacje”2.
Podążaj za ludźmi, a nie liczbami!
Efekty działania organizacji są wypadkową decyzji poszczególnych jednostek. Najczęściej podstawy, proces i forma, w jakiej menedżerowie podejmują decyzje są inne z indywidualnego punktu widzenia niż te widziane ze strony organizacji. Przepływ danych w PM powinien połączyć indywidualne cele i (co jest nawet ważniejsze!) sposób ich podejmowania z procesami i celami całej organizacji. Przykładowo, nie powinno się podejmować decyzji o całości kosztów danego działu widzianych w układzie rodzajowym, jeżeli nie mamy ustalonych celów ilościowych sprzedaży i wynikających z nich koniecznych zmian organizacyjnych. Zaawansowane możliwości IT wykorzystywane w PM pozwalają na implementację dużo bardziej realnych procesów budowy planu i analizy jego realizacji niż koszty wg MPK i sprzedaż wg produktów. Aby dobrze podejść do zastosowania PM, należy szczegółowo przeanalizować, w jaki sposób i w jakiej kolejności poszczególne decyzje są „ubierane” w liczby. Taka „indywidualizacja” zbiorowo wypracowywanych decyzji daje szansę na to, że na każdym szczeblu będą uwzględniane wspólne cele, a plany będą odzwierciedlały realne zależności istotnych czynników. Naturalny proces kształtowania decyzji zakłada jej stopniowe budowanie jako sumy małej liczby pewnych składników do coraz to większej liczby mniej prawdopodobnych alternatyw. Struktura procesów planowania, oceny realizacji oraz reakcji na bieżącą sytuację powinna w PM odzwierciedlać wspólne cele oraz personalny proces podejmowania decyzji, a co za tym idzie, ułatwiać analizę przyczyn.
Panu prezesowi wskaźnik, a sprzedawcy raport
PM powinien ujednolicać i centralizować całość informacji i procesów zarządczych. W nawet niezbyt dużej organizacji może to w efekcie dać olbrzymie ilości danych. Niezbędne jest, aby w trakcie rozwoju koncepcji PM dokładnie przeanalizować, kto i w jaki sposób ma dostęp do poszczególnych informacji. W tym wypadku nadmiar, zarówno liczby, jak i formy prezentacji może być szkodliwy. Systemy PM dysponują technologicznymi możliwościami udostępniania lub nawet aktywnego dostarczania, np.: każdego dnia wskaźników mających tylko znaczenie roczne, olbrzymich tabel szczegółowych danych do zarządu itp. W konsekwencji PM może zacząć żyć własnym życiem, zamiast wspierać efektywne zarządzanie firmą. Standaryzacja powinna dotyczyć celów, w jakich wykorzystujemy PM. Zazwyczaj każdy decydent powinien otrzymywać informację dotyczącą aktualnej sytuacji, najbliższej przyszłości, adekwatnej historii oraz wyznaczonych celów. Konieczne jest (opisywane wcześniej) umieszczenie informacji operacyjnych obok finansowych oraz połączenie danych, wskaźników i (w uzasadnionych przypadkach) rankingów. Do takich ogólnych zasad należy zastosować taki podzbiór informacji, aby każdy użytkownik, w zależności od swojej roli i stanowiska, mógł wiedzieć, jaka jest sytuacja i z jakich czynników wynika, jakie są trendy i najbliższe plany, jakie powinien podjąć działania. Taka informacja może być prostym kokpitem dla zarządu i szczegółową dużą tabelą dla menedżera produktu finansowego. Pamiętając o tym wszystkim, należy oczywiście zadbać, aby dodatkowe, nawet bardzo szczegółowe, pytania zadawane już przez samego użytkownika na podstawie dostarczonych przez system informacji, spotkały się z szybka i poprawną odpowiedzią.
Nie zaczynaj co roku firmy od początku
Truizmem jest uzasadnianie, jak ważny jest czas dla podejmowania decyzji w dzisiejszych czasach. Myśląc o praktycznym zastosowaniu PM, nie można powielić błędu, jaki często jest popełniany przy konstrukcji procesów budżetowych, które traktuje się jako zadanie konieczne do wykonania raz do roku. Perspektywa czasu widziana poprzez system PM nie może sztywno zaczynać i kończyć się na następnym okresie budżetowym. Pierwszego stycznia każdego roku nie zaczynamy działalności od zera. Planując, wiemy dużo więcej na temat najbliższych okresów, stąd też nasze plany dotyczące następnego roku będą inne, jeżeli będziemy je rozpatrywać we wrześniu i w grudniu — kiedy to styczeń jest po prostu następnym miesiącem. Dlatego kluczowe jest, aby perspektywa czasu w kontekście PM była perspektywa kroczącą. Rozpatrując czas w PM, musimy również pamiętać o częstości, z jaką powinien „pulsować” system. Dla zwiększenia efektywności działania system musi dostarczać wsparcia do podejmowania decyzji tak często, jak tylko jest to wymagane dla danych problemów. Najlepsza praktyka w tym zakresie powinna zakładać regularne przygotowywanie prognoz kroczących w cyklach dopasowanych do specyfiki poszczególnych procesów.
Na podsumowanie — z kim i w jakim tempie?
W efekcie wdrożenia PM rola i znaczenie controllingu może zmienić się od dostawcy danych i raportów do aktywnego partnera w podejmowaniu wszystkich decyzji zarządczych. Performance Management pozwala controllerom na zrozumienie i ogląd całości firmy — rzeczy niemożliwej w dzisiejszych czasach bez odpowiedniego zastosowania zawansowanych metod i technologii. Dobrze poprowadzony projekt może być fascynującym doświadczeniem zawodowym. Jest to przedsięwzięcie dotykające praktycznie wszystkich obszarów działania organizacji. Opisane zasady:
- koncentracja na działaniach mających największe znaczenie dla pożądanych celów,
- właściwy dobór miar i wskaźników pozwalających na analizę przyczyn i skutków,
- budowa procesów odzwierciedlających proces podejmowania decyzji,
- właściwa informacja dla każdego,
- ciągłe monitorowanie realizacji i optymalizacja decyzji,
stanowią tylko część elementów, o których należy pamiętać przy tak szerokim i interdyscyplinarnym projekcie.
Na zakończenie warto wspomnieć o dwóch ważnych, wynikających z doświadczenia, kwestiach: kto i w jakim czasie powinien wdrażać PM.
Z naszej praktyki wynika, że tak szeroki projekt może się powieść jedynie przy świadomym (większym niż zwyczajowy „sponsoring”) zaangażowaniu zarządu, ponieważ to na tym szczeblu spotykają się wszystkie istotne dla PM procesy i decyzje. Zaangażowanie osób z poziomu CXO powinno być jednym z pierwszych kamieni milowych w projekcie. Natomiast, myśląc o ramach czasowych, nie możemy ulec pokusie pokonania jednym skokiem dystansu do pełnego wdrożenia Performance Management. Ramy czasowe projektu powinny być wyznaczone w paru iterakcjach tak, aby każdy etap mógł być podstawą do wyciagnięcia wniosków i weryfikacji celów oraz po to, aby przy dzisiejszym tempie zmian zaczynać i kończyć każdy etap w takiej samej organizacji.
Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
- D.A.J. Axson, Best Practices in Planning and Management Reporting, Wiley 2003.
- N. Rayner, Corporate Performance Management Must Move Beyond Finance, Gartner 2005.
Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
